Führung und Erleichterung

Mehrdimensionales prozessorientiertes Führen

Die mehrdimensionale prozessorientierte Führung ist ein Modell für die Moderation großer Gruppen und das Management von Veränderungen, das Konzepte aus der Quantenphysik, der Psychologie und der Anthropologie integriert. Die grundlegende Methodik beinhaltet den Einsatz eines doppelten Bewusstseins und eine Haltung der Einbeziehung, um den Zusammenhalt der Gruppe zu fördern. Das erste Bewusstsein konzentriert sich auf die Gruppe und ihre selbstorganisierenden Tendenzen, das zweite auf die Erfahrung des Moderators, die von denselben Kräften organisiert wird, die auch die Gruppe organisieren, und die ein aussagekräftiger Spiegel des Gruppenprozesses ist. Die folgende theoretische Darstellung und kontextuelle Erklärung zeigt, wie persönliche Erfahrung, Gruppenbewusstsein und Moderation zusammenkommen. Multidimensionale Führung basiert auf der prozessorientierten Psychologie Arny's, seiner WorldWork-Methodik. Diese wurde von Max und Ellen Schupbach, Mitbegründer des Deep Democracy Institute und Partner von MAXFXX, einer Organisationsberatungsgruppe, zu dem hier vorgestellten mehrdimensionalen prozessorientierten Führungsmodell weiterentwickelt.

Mindell (2000), ursprünglich Physiker und Jungianischer Analytiker, hat ausführlich darüber geforscht und geschrieben, wie das Bewusstsein die Realität erschafft, wie wir sie auf verschiedenen Ebenen wahrnehmen und wie dadurch verschiedene Rahmen der Realität entstehen. Diese Idee geht auf Entdeckungen in der Quantenphysik, der Chaostheorie und dem symbolischen Denken der Jungschen Psychologie zurück und stammt auch aus alten spirituellen Traditionen wie dem Taoismus und indigenen Philosophien.

In den späten achtziger Jahren begann Mindell, seine Ideen als politisches Prinzip zu formulieren, das er als Tiefe Demokratie :

Im Gegensatz zur "klassischen" Demokratie, die sich auf die Mehrheitsherrschaft konzentriert, geht die tiefe Demokratie davon aus, dass alle Stimmen, Bewusstseinszustände und Rahmen der Realität wichtig sind. Tiefe Demokratie legt auch nahe, dass die Informationen, die in diesen Stimmen, Bewusstseinszuständen und Rahmen enthalten sind, alle benötigt werden, um den gesamten Prozess des Systems zu verstehen. Deep Democracy ist eine Haltung, die sich auf das Bewusstsein von Stimmen konzentriert, die sowohl zentral als auch marginal sind. (Wikipedia, 2006)

Die Konzentration auf "Stimmen, die sowohl zentral als auch marginal sind", bezieht sich auf die Stimmen von verschiedenen Bewusstseinszuständen, subjektiven somatischen (körperlichen) Erfahrungen, Synchronizitäten und Erfahrungen im Zusammenhang mit Rangdynamiken. Die Entwicklung unserer Fähigkeit, die in diesen Stimmen enthaltenen Informationen wahrzunehmen, zu verstehen und zu nutzen, kann uns helfen, unsere Fähigkeit zu verbessern, komplexe Interaktionen zu erleichtern. Es ist nicht leicht zu erkennen, wie unser begrenztes Bewusstsein ein Problem schafft, wenn wir mitten in der Arbeit mit einer schwierigen Gruppe stecken. Die Schwierigkeiten scheinen schmerzhaft real zu sein, und wir halten es vielleicht sogar für offensichtlich, dass eine bestimmte Person oder Gruppe die Ursache des Problems ist. Leider hilft diese verengte Sichtweise selten, die Spannungen abzubauen. Es funktioniert nicht.

Die größte Schwierigkeit besteht oft darin, dass wir nicht in der Lage sind, Ereignisse im Hinblick auf die ihnen zugrunde liegenden Prozesse zu verstehen und zu würdigen. Eine Möglichkeit, wie unser begrenztes Bewusstsein unser Verständnis trüben kann, ist die unbewusste Bindung an unsere eigene Agenda, die oft in der impliziten Erwartung zum Ausdruck kommt, dass die Arbeit mit einer Gruppe einfacher ist, was in Wirklichkeit bedeutet, dass "sie mir folgen sollen". Gruppen können als schwierig empfunden werden, wenn widersprüchliche Führungsbemühungen nicht durch Moderation unterstützt werden und stattdessen zu chaotischen und schmerzhaften Autoritätskämpfen führen.

Moderatoren können aus Gruppenstörungen Kapital schlagen und ihre Fähigkeit verbessern, die Dynamik einer schwierigen Gruppe zu verstehen, effektiver zu moderieren und Störungen zu transformieren, indem sie die Muster verstehen, die die Gruppendynamik und das individuelle Verhalten strukturieren. Diese Muster erscheinen als Signale, die entscheidend sind, um Schwierigkeiten zu verstehen, aufkommende Führung zu erkennen und zu unterstützen und Gruppen zu helfen, kreativere und nachhaltigere Lösungen zu finden. Deep Democracy und eine mehrdimensionale prozessorientierte Sichtweise von Führung bieten einen Rahmen für das Verständnis dieser Muster. Mindell definiert Prozess als ständiger Informationsfluss, den wir durch Signale, Körpersymptome, Beziehungserfahrungen und andere Kanäle des Informationsflusses erfahren (1989).

Prozesstheorie

Die Theorie der Prozessarbeit besagt, dass die Psychologie des Moderators und der Gruppe von denselben Kräften organisiert wird. Diese Kräfte schaffen eine Feldähnlich wie ein unsichtbares elektromagnetisches Feld, das die Menschen in verschiedene Richtungen zieht. Diese verschiedenen Richtungen erscheinen als Rollen, das sind die Standpunkte oder Funktionen innerhalb eines Bereichs, die von verschiedenen Personen oder Untergruppen zu verschiedenen Zeiten eingenommen werden, z. B. der Anführer, der Arbeiter, der Helfer oder der Unruhestifter.

Auch wenn es manchmal den Anschein hat, dass eine bestimmte Rolle an eine bestimmte Person gebunden ist, sind die Rollen in Wirklichkeit dynamisch timespirits. Timespirits sind Rollen, die sich mit der Zeit verändern, manchmal recht schnell, und oft von einer Person oder Gruppe zu einer anderen wechseln. Wenn ich mich zum Beispiel wütend gegen Tyrannei ausspreche, kann es sein, dass ich versehentlich andere tyrannisiere, zumindest für einen Moment. Timespirits sind Teil des selbstorganisierenden Musters des Feldes.

Gruppen sind am schwierigsten, wenn die strukturellen Elemente des Feldes nicht gesehen und angesprochen werden. Zu diesen Elementen gehören die Spannungen und Gefühle, die zwischen verschiedenen Rollen und Geist Rollen. Geister sind Rollen, die irgendwie als vorhanden empfunden werden, aber nicht genau lokalisiert werden können. Ein Beispiel: Sexismus ist ein häufiges Gespenst in Organisationen. Man spürt seine Anwesenheit, aber niemand spricht sich direkt für Sexismus aus, und doch besteht er fort. Auch Verweise auf Personen oder Gruppen, die nicht anwesend sind, sind Gespenster.

Gruppenschwierigkeiten neigen dazu, zu eskalieren, wenn Schlüsselsignale nicht angesprochen werden, weil die zugrundeliegenden Rollen unsichtbar bleiben - wie Gespenster, die zwar spürbar sind und sich auf die Gruppe auswirken, aber nicht direkt ausgedrückt oder angesprochen werden. Außerdem neigen Gruppen dazu, zu erstarren, wenn eine Polarität (zwei zentrale, aber gegensätzliche Rollen) zu viel Aufmerksamkeit geschenkt wird und wenn Gruppen nicht die Fluidität (die Fähigkeit, bewusst zwischen verschiedenen Rollen zu wechseln und zu vermeiden, von einer Rolle ergriffen zu werden), die sich aus dem Verständnis von Rollen als dynamische Zeitspannen und nicht als statische Positionen ergibt. Das Verständnis von Rollen als Zeitspiralen bedeutet, dass eine Person oder Untergruppe nicht die Rolle ist, sondern sich auch verändert und das Bewusstsein und den Zugang zu anderen Positionen benötigt. Gruppen neigen zu einem stärkeren Zusammenhalt, wenn störende Untergruppen und Einzelpersonen als auftauchende Rollen betrachtet werden und die Interaktion mit den dominanten Ansichten und Personen der Gruppe willkommen ist.

Einige häufige Probleme bei der Verwirklichung dieses Ziels bestehen darin, dass die Menschen oft gegen bestimmte Rollen sind, die sie manchmal genießen gewinnen Führungspersönlichkeiten und designierte Moderatoren fühlen sich oft durch die aufkommende, momentane Führung anderer bedroht und sind manchmal insofern schwierig, als sie die Richtung der Gruppe im Gegensatz zu ihrer eigenen Agenda oft nicht unterstützen.

Die folgenden Abschnitte beschreiben Methoden zur Verfolgung die Prozessstruktur-die Muster, die die Informationen in Bezug auf den Rang, die Rollen und die Polaritäten und Spannungen, die zwischen ihnen bestehen, organisieren- und legt zusammen mit Konzepten aus der Quantenphysik und Mathematik die Grundlage für den Abschnitt über multidimensionale Führung.

Nachverfolgung

Wenn ein Prozess ein ständiger Informationsfluss ist, dann sind Signale ein ständiger Fluss von symbolischen Indikatoren, die uns indirekt über verschiedene konkurrierende Prozesse informieren. Diese zugrunde liegenden Prozesse sind in den Signalen und ihren Struktur-die Muster in verbaler und nonverbaler Kommunikation, Bewegung, Rollen, emotionalen Warteschlangen und somatischen Erfahrungen. Aber wir verdrängen die Signale oft, weil wir ihre Bedeutung nicht verstehen. Signale scheinen oft so chaotisch und verwirrend zu sein, dass sie ignoriert werden. In Momenten, in denen man zum Beispiel erwartet, dass jemand aufmerksam zuhört, werden Signale, die nicht zum aufmerksamen Zuhören gehören (aus dem Fenster schauen, mit dem Handy herumfuchteln), in der Regel so lange ignoriert, bis ihre Stärke (entweder durch eine Zunahme der Intensität oder durch Wiederholung) eine bestimmte Schwelle überschreitet. Unterhalb dieser Schwelle geht ihr Informationswert verloren und unsere Fähigkeit, aus komplexen Situationen zu lernen, ist eingeschränkt.

Die Wurzel des Wortes "lernen" ist leorischund leitet sich von einem proto-indoeuropäischen Wort ab, das "der Spur folgen oder sie finden" bedeutet (Harper, 2001). Nachverfolgung ist die Wurzel des Lernens. Verfolgen bedeutet, die Signale wahrzunehmen und zu entdecken, wie sie zusammenpassen und einen Weg aufzeigen, der vorwärts führt. Der erste Schritt besteht darin, Signale wahrzunehmen, die nicht zum normalen Kommunikationsfluss zu passen scheinen, und diese Signale zu verfolgen.

Gruppen werden schwierig, weil diese Signale und beginnenden Prozesse oft ignoriert werden, und sie werden oft ignoriert, weil sie mit anderen Prozessen in Konflikt geraten, und so geht der Kreislauf weiter. Es bedarf einer veränderten Einstellung, um zu verstehen, dass diese Signale, die wir vielleicht lieber ignorieren würden, dazu genutzt werden können, eine sich abzeichnende Tendenz zu entdecken, die unbedingt Unterstützung verdient, anstatt ein lästiges Hindernis zu sein, das es zu überwinden gilt.

Tracking ist nicht als reduktionistische Übung gedacht, bei der eine immer detailliertere Analyse von Signalen und ihren Mustern durchgeführt wird, sondern soll die Bedeutung hinter den Signalen aufdecken. Durch die Verfolgung von Signalen und die Entfaltung der in ihren Mustern verborgenen Bedeutung können Moderatoren beginnen, die zugrunde liegenden Prozesse zu verstehen, die die Gruppendynamik und das individuelle Verhalten organisieren. Prozess Struktur ist die Symmetrie zwischen den Signalen, ihren Informationsmustern, den zugrundeliegenden Prozessen und der Art und Weise, wie sie sich in Form von individuellem Verhalten und Gruppendynamik manifestieren. Das Verständnis der Struktur ist der Schlüssel zum Verständnis von Schwierigkeiten, zum Erkennen und Unterstützen von aufstrebender Führung und zur Unterstützung von Gruppen bei der Suche nach nachhaltigeren und kreativeren Lösungen.

Prozess-Struktur

Entscheidend für das Verständnis der Struktur der Abläufe in einer Gruppe ist die Fähigkeit, die Rollen die vorhanden sind. Rollen erfüllen innerhalb von Gruppen bestimmte Funktionen, die nicht alle beliebt sind. Zu den weniger beliebten Rollen gehören der Störenfried, der Faulpelz, der Sexist, der Kritiker oder der Unterdrücker.

Menschen neigen dazu, bestimmte, besonders unpopuläre Rollen zu vermeiden, um nicht zum Sündenbock gemacht oder beispielsweise als Unruhestifter in einer Gruppe identifiziert zu werden. Diese Rollen sind oft unbesetztDas heißt, niemand will so gesehen werden oder sich so sehen, aber in einer Gruppe fallen sie irgendwie auf. Sie sind wie Geister die als Spannungen in der Atmosphäre auftauchen, oder Sie hören vielleicht, wie die Leute darüber sprechen, wenn Sie in den Pausen dem Gruppentratsch zuhören. Das Verständnis dieser Geisterrollen und ihrer Auswirkungen auf eine Gruppe ist ein wichtiger Teil der Unterstützung einer Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme und der Entwicklung ihrer Kreativität und Kraft.

Eine Gruppe kann betrachtet werden als Feld oder eine Ansammlung von Rollen (formale, einvernehmliche, Geister- und andere Rollen), die in unterschiedliche Richtungen ziehen und Einzelpersonen und Gruppen in widersprüchliche Standpunkte hineinpolarisieren. Rollen ergreifen uns, um ihre Rolle zu spielen. Eine bestimmte Rolle kann jeden ergreifen, aber wenn ich eine besondere Vorliebe für diese Rolle habe, bin ich vielleicht leichter zu ergreifen als jemand anderes. Es kann sein, dass man sich in einer langweiligen Sitzung plötzlich wie ein Rebell verhält oder dass man in einer chaotischen Sitzung plötzlich für Regeln und Struktur eintritt. Das Feld zieht Sie in die Rollen, in denen Ihre persönliche Entwicklung liegt. Je mehr Emotionen Sie haben, desto weniger Verständnis haben Sie für Ihre Rolle und desto weniger Zugang haben Sie zu Fluidität. Wenn ich zum Beispiel ein besseres Verständnis für meine eigene überschwängliche Rebellion entwickle, kann mir das helfen, meine Tendenz, auf eine langweilige oder anderweitig unproduktive Sitzung positiv zu reagieren, zu erkennen. Ich bin nicht weniger rebellisch, ich bin nur besser darin, es konstruktiv zu nutzen.

Eine häufige Geisterrolle ist der Lernende (jemand, der nichts weiß, aber bereit ist zu lernen). Es ist schwierig, in einer Organisation, die Wert darauf legt, offen zu lernen wissen. Man geht davon aus, dass man nicht wissen muss, wenn man offen für Neues ist. Es ist oft karrierefördernder und daher häufiger, dass Menschen eine Rolle einnehmen, die besagt: "Ich weiß." Hinter diesem Wissen steckt viel Kreativität und Macht, aber auch häufig ein Mangel an Beziehungsbewusstsein in der Art und Weise, wie dieses Wissen ausgedrückt wird (es ist oft eine Herabsetzung anderer) und in der Art und Weise, wie es das Lernen persönlich, bei anderen und innerhalb der Organisation marginalisiert:

Beispiel 1:
Wir sollten X tun.
Nein! X wird nicht funktionieren. Wir sollten Y machen.

Das ist etwas ganz anderes als,

Beispiel 2:
Ich weiß, dass Sie viel darüber nachgedacht haben. Ich denke, dass wir vielleicht X machen sollten, aber was denkst du? Wow... ja, X. X sieht definitiv vielversprechend aus. Wir haben etwas Ähnliches ausprobiert, vielleicht haben wir es nicht richtig gemacht, aber als wir es ausprobiert haben, ist das passiert. Wie hätten wir es besser machen oder sicherstellen können, dass das gleiche Problem hier nicht noch einmal auftritt? Können wir das gemeinsam herausfinden? Außerdem haben wir uns über Y Gedanken gemacht. Was denken Sie?

Die Beziehung Metaskills (Gefühlsfähigkeiten und die Fähigkeit, bewusst zu entscheiden, wann man einfühlsam oder hart sein soll, z. B. (Amy Mindell, 1995)) des zweiten Beispiels kommunizieren einige der gleichen Informationen wie das erste Beispiel, aber sie kommunizieren auch die Sorge um den anderen, die Bereitschaft, fließend zu sein, und zeigen einen Stil der Beziehung und organisatorischen Teamarbeit, der wichtig ist. Was Sie sagen, ist geprägt von Ihrem Bewusstsein, in welcher Rolle Sie sich befinden, von Ihrem Gefühl der Verbundenheit mit anderen und von Ihrer Fähigkeit, sich fließend zu bewegen und sich gleichzeitig um andere zu kümmern. Arnold Mindell nennt diese Eigenschaft Ältestenschaft (1992). Als eine weitere Kraft zu sprechen, die die Führung des anderen konterkariert, ist vielleicht nicht so effektiv wie Ältestenschaft: sich um andere und um das ganze System zu kümmern, indem man zuerst als begeisterter Unterstützer spricht, bevor man andere Ideen einbringt. Jeder weiß das, aber wir vergessen es, besonders in schwierigen Situationen, und das macht die Situation noch schwieriger. Die obigen Beispiele könnten wie folgt betrachtet werden Anführer gegen Anführer in der ersten Interaktion, oder (Follower + Leiter = Ältester) gegen (Anhänger + Leiter = Ältester) in der zweiten.

Ein weiteres Problem mit einer Anführer gegen Anführer Interaktion, selbst wenn sie funktioniert, ist, dass Ihr innerer Kritiker weiß, dass sie nur halb funktioniert. Ich habe einen Volltreffer gelandet, aber ich habe ein Teammitglied zu Fall gebracht, mir einen Feind geschaffen und die Fähigkeit der Gruppe, zusammenzuarbeiten, gestört. Mein innerer Kritiker sagt, dass das nicht so gut war, aber meine Alltagspersönlichkeit sagt: "Ich werde mich von dieser Kritik nicht unterkriegen lassen, und außerdem brauchte das Team meine starke Führung." Dann denkt der Ältere in mir: "OK. Steh das durch. Entspann dich. Nimm einfach die Rollen und die Spannungen wahr... Kritiker, Macht, Führung. Hmmm. Macht bringt alle durcheinander." Der Lernende wacht auf und lernt, wie er es beim nächsten Mal besser machen kann. "OK. Vielleicht kann ich helfen, das zu ändern."

Im nächsten Abschnitt werden Konzepte aus der Physik vorgestellt, die nachweislich die Dynamik in der Psychologie, der Organisationsdynamik und der Prozessstruktur widerspiegeln (Mindell, 2000).

Spin

Eine der bemerkenswertesten Entdeckungen der Quantenphysik ist der Spin. Der Spin ist eine Eigenschaft von Teilchen, die manchmal grob als die Rotationsträgheit des Magnetfelds des Teilchens beschrieben wird. Der Spin hat zwei Möglichkeiten, die nominell wie folgt beschrieben werden auf oder unten. Teilchenpaare sind gekoppelt, d. h., wenn der Spin des einen Teilchens hoch ist, ist der des anderen runter. Das Bemerkenswerte ist, dass sich der Spin des einen Teilchens ändert, wenn sich der Spin des anderen Teilchens gleichzeitig ändert, unabhängig vom Abstand zwischen ihnen. Die Teilchen sind verstrickt und die Veränderung erfolgt augenblicklich. Dieses Phänomen spiegelt Beziehungsmuster wider, die wir alle erleben (Mindell, 2008). Das erste Beziehungsmuster ist die Tendenz zur Polarisierung:

Beispiel:
Wir sollten X tun.
Nein! Y ist besser.
Oh nein... nicht du schon wieder.

Das bedeutet nicht, dass die Menschen nicht polarisieren sollten. Polaritäten haben an sich ein enormes kreatives Potenzial. Wenn wir bewusst polarisieren und eine Beziehungsverbindung mit anderen aufrechterhalten können und eine tiefere Reihe von Fähigkeiten nutzen, um die Polaritäten und Spannungen zwischen den Rollen zu erleichtern, kann dies dazu beitragen, dass ein kreativerer und nachhaltigerer Prozess entsteht. Tyrannei mag einfacher erscheinen, da es Zeit, Geschick und Mühe kostet, eine tiefe Demokratie zu fördern; aber es ist leicht, eine Gruppe ständig in einen erschöpften Zustand chronischer Ineffektivität oder Unterwerfung zu polarisieren, und schwierig, einen tieferen Weg zur Entwicklung einer sinnvollen, kreativen und nachhaltigen Organisation einzuschlagen. Insgesamt ist das Befolgen der Struktur des Selbstorganisationsprozesses der Weg des geringsten Aufwands.

Ein weiteres Beziehungsmuster, das die Verschränkung widerspiegelt, hängt mit der Verbindung zusammen, die den Spin des anderen Teilchens verändert. Haben Sie jemals ein Treffen nach einem Beziehungskonflikt verlassen, schließlich eine Lösung gefunden oder die Fähigkeit, die andere Person zu verstehen, und sind dann zurückgekehrt, nur um festzustellen, dass er oder sie sich ebenfalls verändert hat? Aufgrund der Verstrickung ist eine Beziehung ein komplexer Tanz von Rollen und Bewusstseinszuständen. Wir arbeiten an uns selbst, und die andere Person verändert sich, und es entsteht ein fließender Tanz. Rotationssymmetrie der uns in verschiedene Rollen hinein- und wieder herausführt. Der Tanz hört auf, und die andere Seite wird sich nicht verändern, wenn Sie nicht fließend sind oder die Rollen nicht effektiv vermitteln. Und wenn Sie glauben, dass die andere Seite sich nie ändern wird, sind Sie als Vermittler am Ende.

Schwierige Gruppen sind schwierig denn es gibt keine Vermittlerfunktion anwesend zu sein und dabei zu helfen, die Rollen, Polaritäten, Spannungen und Visionen der Teammitglieder bewusst zu machen. Die Moderation muss nicht von einem formell ernannten Moderator ausgehen. Die Funktion des Moderators ist ontologisch in alle Gruppen eingebaut. Sie wird nur nicht genutzt. Sie ist unbesetzt, aber jeder kann dazu beitragen, sie zum Vorschein zu bringen. Die Rolle des Moderators ist eine Rolle, und man muss nicht der designierte Leiter sein, extrovertiert oder außergewöhnlich charismatisch, um einer Gruppe zu helfen, Bewusstsein zu schaffen. Sie müssen nur auf Ihre eigene Erfahrung vertrauen und einen Weg finden wollen, der der Gruppe hilft und andere unterstützt.

Das wichtigste Forum ist Ihr eigenes Herz. Sowohl als Vermittler als auch als Mensch müssen Sie lernen, sich selbst dort zu hören. ～Arnold Mindell

Leider ist es nicht immer so einfach, unsere eigenen Erfahrungen wahrzunehmen und ihnen zu vertrauen. Es gibt nur ein Problem, das eine Person in einer Gruppe haben kann, nämlich den tiefsten Teil von sich selbst nicht zu kennen und ihn nicht hervorzubringen und transparent zu machen. Die Gruppe braucht dies von ihren Mitgliedern für ihre eigene selbstorganisierende Entwicklung. Gruppen müssen auch lernen und ihre eigene Fähigkeit entwickeln, Dinge wahrzunehmen, zu verfolgen und zu verarbeiten und zu verstehen, wie Verschränkung und Rotationssymmetrie Teil der Prozessstruktur der Rollendynamik der Gruppe sind.

Rang

Erörterungen über Rang sind eine Herausforderung, weil der Rang so kostbar, so komplex und so bedrohlich ist. Wenn von Rang die Rede ist, mögen manche ein marxistisches Gespenst im Wind hören, das uns an diejenigen erinnert, die ihre eigene Macht nutzen wollen, um andere zu unterdrücken, in einem vergeblichen Versuch, Rangunterschiede zu beseitigen. Deep Democracy unterstützt den Rang ebenso wie die Macht und die Führung. Wir können den Rang unterstützen, indem wir ihn anerkennen und verstehen, so dass wir ihn besser nutzen können. Unter den vielen Faktoren, die eine Gruppe schwierig machen können, stehen Rangprobleme ganz oben auf der Liste. Die Menschen wissen in der Regel nicht, wie man Macht richtig einsetzt, so dass sie sie eher dazu nutzen, sich gegenseitig zu ärgern, als zum Nutzen der Organisation.

In der Organisationstheorie wird Rang im Allgemeinen als formaler hierarchischer und informeller organisatorischer Rang betrachtet. Sozialtheoretiker neigen dazu, Rang in Bezug auf Klasse, Geschlecht und Ethnie zu betrachten. Es gibt viele Dimensionen des Rangs, einige sind verdient (wie der Bildungsrang) und andere nicht (wie der auf dem Aussehen basierende Rang oder der Rang, der sich aus gesundheitlichen Unterschieden ergibt) (Arnold Mindell, 1995).

Drei weitere Dimensionen des Ranges sind:

Psychologischer Rang
Dies ist ein Gefühl der Leichtigkeit, das jemand auch in schwierigen Situationen hat, weil er weiß, dass er in der Lage sein wird, sich in einer angespannten Szene zu engagieren und sich gleichzeitig zu schützen. Dazu gehört auch die Fähigkeit, ihre eigenen Erfahrungen zu verfolgen und an sie zu glauben und bei Angriffen flüssig zu bleiben.

Geistlicher Rang
Manche Menschen haben die Fähigkeit, sich in etwas zu erden, das jenseits von Raum und Zeit liegt und ihnen Zugang zu einem inneren Sinn gibt.

Straßenstrom
Das ist die Fähigkeit, sich in einer Gruppe wohl zu fühlen, die einem ein intensives negatives Feedback gibt.

Schwierigkeiten in der Gruppe entstehen oft als Reaktion auf eine unangemessene Verwendung des Ranges.

Wenn man den Gruppenmitgliedern hilft, sich ihres Ranges und dessen Wirkung auf andere bewusst zu werden, hilft man ihnen, die Fähigkeit zu entwickeln, den Rang besser zu nutzen, aber auch der Gruppe, sich nicht so sehr auf den Rang zu verlassen. Psychologische, spirituelle und straßenpolitische Ränge sind in den meisten Organisationen weniger zentral als die normalerweise anerkannten hierarchischen Ränge. Der Rang hat viel mit Zentralität zu tun (die Fähigkeit, Zugang zu Ressourcen oder Status zu erhalten). Spannungen, die sich aus Rangunterschieden ergeben, wirken sich auf die Kognition und unser Gefühl für IQ-Veränderungen aus. Ein Beispiel: Ich leite eine Besprechung und habe das Gefühl, dass die Dinge gut laufen. Mein Chef kommt herein und mein IQ sinkt um zwanzig Punkte. Plötzlich werde ich angegriffen und mein IQ sinkt in den einstelligen Bereich.

Der Rang ist ein kontextabhängiges und relativistisches Konzept, da der Rang nicht an und für sich existiert.

Der Rang hat Auswirkungen auf unsere Fähigkeit zu denken, zu sprechen, für Veränderungen einzutreten, und er wirkt sich auf unsere Gesundheit aus (Morin). Wenn es ein Rangproblem zwischen zwei Menschen gibt, liegt das daran, dass keiner von ihnen seinen eigenen Rang gut genug kennt. Wäre dies der Fall, könnten sie die Spannungen verstehen, den Konflikt erleichtern und ihn entschärfen. Rangprobleme können letztlich zu einem besseren Verständnis und Lernen für den Einzelnen und die Gruppe führen. Wenn Sie zum Beispiel ein Rangproblem mit jemandem haben, der einen geringeren Rang als Sie hat, werden Sie es durch ihr oder sein Feedback bemerken. Wenn Sie etwas sagen, das die Person nicht versteht oder von dem sie nicht viel weiß, kann es sein, dass sie den Blick senkt oder auf eine andere Weise Unbehagen signalisiert. Oder wenn die Person, mit der Sie ein Rangproblem haben, über Ihnen steht, können Sie ein ständiges Knirschen im Hintergrund wahrnehmen.

Wenn die Organisation eine Kultur hat, in der diese Probleme direkt angesprochen werden können, ist das großartig! Das ist das Beste. Wenn nicht, können Sie an sich selbst arbeiten, um zu verstehen, was an der Art und Weise, wie die Person ihren Rang nutzt, störend ist. Im Allgemeinen ist das Beunruhigendste am Rang, dass die Leute nicht wissen, dass sie ihn haben. Wenn sie wüssten, dass sie ihn haben, würden sie ihn bewusster einsetzen. Ihre Aufgabe ist es, einen Weg zu finden, ihr zu helfen, zu erkennen, dass sie ihn hat. Um das zu tun, müssen Sie ihren Rang lieben. Sie müssen denken: "Diese Person tut dies und dies und dies, und sie kann es nicht sehen und noch nicht lieben. Das ist der Grund, warum es so irritierend ist. Wenn du es in der anderen Person lieben kannst, großartig. Dann können Sie sie loben und ihr dazu gratulieren und sie ermutigen, sie bewusster einzusetzen. Sie müssen vorübergehend ihr Therapeut sein, auch wenn sie den höheren Rang hat. Älter werden heißt, jedes Signal lieben zu lernen (E. Schupbach, 2004), was auch bedeutet, zu lernen, es zu lieben, dass man bestimmte Dinge hasst.

Funktioniert das? Der Rollentausch hat etwas Schamanisches, wenn ich meine Erfahrung als Untergebener wahrnehme, die Szene mit meinem Vorgesetzten verstehe, kurzzeitig in die Rolle des Coaches oder Therapeuten schlüpfe, eingreife und dann wieder in die Rolle des Untergebenen zurückkehre, während ich das Feedback sorgfältig überprüfe, um sicherzustellen, dass ich auf dem richtigen Weg bin. Reicht Bewusstsein aus, um die Welt zu verändern? Reicht es aus, zu bemerken, dass mein Chef seinen Rang besser nutzen könnte? Oder braucht die Welt von Zeit zu Zeit einen kleinen Anstoß?

Was bedeutet es, seinen Rang bewusst einzusetzen? Nehmen wir an, Sie haben so viel Rang, dass ein Wort von Ihnen alles aufhalten kann. Wann setzt du dieses Wort ein? Bevor Sie Ihre Dienstgradbatterie einsetzen, überlegen Sie, ob es einen anderen Weg gibt. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, dass ein Untergebener eine unsensible Bemerkung macht. Ein klassischer Ansatz, um mit der Situation umzugehen, wäre, den Untergebenen sofort zu tadeln. Ein alternativer Ansatz besteht darin, die Macht und die sich entwickelnde Führungsrolle, die hinter der Bemerkung steckt, direkt zu unterstützen und dem Betreffenden vorzuschlagen, die Vorteile der Umwandlung seiner Macht in etwas Kreatives, Nützliches, das die Führung anderer unterstützt und den Rang respektiert, zu erwägen. Es ist nicht möglich, dass die Bemerkung nur negativ ist. Es gibt auch etwas, das für die Beziehung und die Organisation von Nutzen sein kann.

Mehrdimensionales prozessorientiertes Führen:

Die wichtigsten Führungsparadigmen stimmen alle in bestimmten Grundprinzipien überein: Die Führungskraft muss eine Vision haben und an ihr festhalten, während sie gleichzeitig daran arbeitet, die Kommunikation zu verbessern und die Macht durch die Entwicklung anderer Führungskräfte zurückzudrängen. Aus prozessorientierter Sicht wird die Wirtschaft, wie alles, von psychologischen und emotionalen Gewinnspannen angetrieben. Da der finanzielle Erfolg ein Nebenprodukt dieser Gewinnspannen ist, sind die gemeinschaftlichen Aspekte der Organisation ebenso wichtig wie die Entwicklung von Führungskräften und Teams. Schwierige Gruppen sind Gruppen, bei denen die psychologischen und emotionalen Gewinnmargen im Minus sind und die Gemeinschaft es nicht schafft, das Team und seine Führung zu entwickeln (M. Schupbach & E. Schupbach, 2008). Mehrdimensionales, prozessorientiertes Denken kann Führungskräften, ob sie nun dazu berufen sind oder nicht, helfen, dies zu ändern.

Es gibt drei verschiedene Führungsmodelle: ein autoritäres Modell (eine einzelne Person führt), ein Systemmodell (Menschen führen durch Konsens) und ein chaosgesteuertes, selbstorganisierendes Modell (bei dem die Führung nicht lokal ist (sie kann nicht definitiv bei einer Person oder Gruppe verortet werden, sondern ist über das gesamte Feld verteilt)). Diese drei Modelle konzentrieren sich jeweils auf sehr unterschiedliche Ebenen. In ähnlicher Weise gibt es drei Ebenen menschlicher Erfahrung, die berücksichtigt werden müssen, um die Entwicklung einer Gruppe zu fördern:

Konsenswirklichkeit (CR): Die Konsensrealität umfasst Erfahrungen, denen wir tendenziell zustimmen, und beinhaltet die Konzentration auf Regeln, Strukturen und objektiv messbare Ergebnisse sowie die Annahme, dass wir Ereignisse kontrollieren können.

Aufstrebende Stufe (EL): Aufkommende Erfahrungen sind subjektiv, nicht messbar und liegen nicht in unserer Kontrolle. Dazu gehören Fragen der Teamarbeit und Beziehungen, Erfahrungen mit Rangunterschieden, somatische Erfahrungen, Rollen und unsere Annahmen übereinander.

Pre-Emerging(PE): Die Prä-Emerging-Ebene ist etwas, das manchmal kaum wahrnehmbar ist, wie eine Atmosphäre oder die tiefsten Werte, die wir nicht ganz aussprechen können. Es ist eine unbeschreibliche und doch empfindsame Essenz wie ein Gefühl, eine Spannung oder etwas Freudiges.

Ich arbeite beispielsweise mit einer Organisation zusammen und stelle fest, dass mit der Zeit die routinemäßigen CR-Details gut zu laufen scheinen, aber Initiativen für neue Programme aus Gründen, die nur teilweise Sinn machen, blockiert werden. Es gibt eine Stimmung, eine Atmosphäre, die ich zuweilen kaum wahrnehmen kann. Es ist ein flackerndes Signal, das eine voraufgegangene Essenz widerspiegelt. Wenn ich meine Erfahrungen mit der Stimmung im Laufe einiger Interaktionen beobachte, stelle ich fest, dass sich zwei Rollen herausbilden: die eine ist so etwas wie ein kreativer Revolutionär in dem Bereich, der Veränderungen will, und die andere ist so etwas wie ein Traditionalist, der Strukturen will und die Dinge unterstützt, wie sie sind.

Diese Stufen beruhen auf dem, was Arnold Mindell als Konsensrealität, Traumlandund die Höhe der empfindsame Essenz in der klinischen Arbeit. Schupbach und Schupbach (2007) verwenden die Mindell'schen Ebenen im Kontext des Veränderungsmanagements und nennen sie in diesem Zusammenhang CR, EL und PE.

Das Bewusstsein für jede dieser Ebenen ist ein wichtiger Aspekt bei der Moderation von Gruppen. Die Lösung für ein Problem auf einer dieser Ebenen liegt in den anderen Ebenen. Entsprechend der Hypnose der westlichen Kultur für CR-Details konzentrieren sich organisatorische Interventionen oft auf die CR-Ebene und ignorieren die Bedeutung der Arbeit mit EL- und PE-Erfahrungen. Als Einstein sagte, dass wir eine grundlegend neue Art des Denkens brauchen, wenn wir überleben wollen, bezog er sich auf diesen Bewusstseinswandel weg von der Hypnose hin zu Objektivität und überprüfbaren Phänomenen (Einstein, 2004).

Einige Probleme müssen in CR gelöst werden, andere können nicht gelöst werden. Die gute Nachricht ist, dass Sie das nicht müssen lösen Sie müssen diese Probleme überhaupt nicht lösen, zumindest nicht im üblichen technischen Sinne. Sie müssen nur die selbstorganisierenden Tendenzen unterstützen, die bereits vorhanden sind, indem Sie die Erfahrungen auf jeder dieser Ebenen erleichtern, um die Prozesse im Hintergrund zu vervollständigen. Nehmen Sie wahr, was bereits geschieht, und helfen Sie, es zu vollenden. So konnte ich zum Beispiel die Beziehungs- und politischen Konflikte mit dem Friedensprojekt nicht lösen, aber indem ich die Tendenzen verfolgte, die sich bereits abzeichneten, konnte ich dazu beitragen, dass ein konstruktiverer Dialog zustande kam.

Die Tendenzen, die alles antreiben, erscheinen zunächst als kurz aufflackernde Pre-Emerging-Erfahrungen und später als Emergent-Erfahrungen mit definierteren Signalen, Rollen und Prozessstrukturen. PE und EL steuern CR, aber wir können PE und EL nur folgen. Wir können dazu beitragen, dass sich Prozesse vervollständigen (d. h. dass sie leichter entstehen), aber wir können sie nicht kontrollieren. Dennoch versuchen wir oft, CR zu kontrollieren. Wenn dies gelingt, fühlen wir uns wie Helden, anstatt zuzugeben, dass wir nur zur richtigen Zeit am richtigen Ort waren, aber nicht wirklich wissen, warum es funktioniert hat, und wenn es nicht funktioniert, fühlen wir uns wie Verlierer. Vertrauen in PE- und EL-Erfahrungen bedeutet, dass wir daran glauben, dass sie uns zu nachhaltigen Lösungen für CR-Probleme führen werden.

Wenn diese "Pre-Emerging"-Erfahrungen zum ersten Mal als kurze, flackernde Signale auftauchen, neigen wir dazu, sie zu übersehen, sie zu ignorieren oder sie aktiv zu ignorieren. Wir sind uns nicht sicher, was wir tun sollen. Es sind winzige Mikrosignale, die mit uns zu flirten scheinen. Vielleicht fällt uns plötzlich ein Kollege auf und wir fragen uns, ob etwas gegen unseren Vorschlag spricht. Was war es? Hat sich ihr Kopf fast unmerklich wegbewegt? Hat er wirklich die Augen zusammengekniffen, als ich ihn ansah? Habe ich das wirklich gesehen? Bedeutet es das, was ich gerade denke?

Die Chancen stehen gut, dass diese flackernden Signale im Laufe der Zeit immer stärker werden, bis sich der Widerstand zu einer ausgewachsenen Blockade entwickelt hat. Wenn wir die Signale frühzeitig bemerken, haben wir die Chance, den Prozess im Hintergrund zu unterstützen. Aber es gibt ein Problem. Wir wissen nicht immer, was die Signale der anderen bedeuten, auch wenn wir glauben, dass wir es wissen. Manchmal haben wir Recht. Oft liegen wir falsch. Die westliche Kultur unterstützt uns noch nicht dabei, auf dieser Ebene zusammenzuarbeiten. Es ist zu intim. Aber wir müssen es tun. Unser kollektives Missverstehen dieser Signale und ihrer Bedeutungen und unsere kollektive Unfähigkeit, tiefere Dialoge zu ermöglichen, führt letztlich zum Krieg. Was ist zu tun?

Es ist eine sehr intime Sache, etwas zu sagen wie: "Ich habe bemerkt, dass Sie während meiner Präsentation aus dem Fenster geschaut haben, und ich habe mich gefragt, ob Sie vielleicht ein paar Bedenken bezüglich des Projekts haben. Wenn ja, würde ich gerne hören, welche das sind, damit ich sie direkt ansprechen kann." Es ist wichtig, dass die Bedenken früher auftauchen, damit man sie direkt ansprechen kann.

Man ist eher erleichtert, dass das Zögern nicht aufgetaucht ist, und hofft, dass es wieder verschwindet. Gruppen werden schwierig, wenn das Zögern verborgen bleibt, als kurze Signale erlebt wird, die sich nicht zu klaren Rollen zusammenfügen, mit denen man interagieren kann. Es kann helfen, dies als Rollenspiel einzuführen: "Stellen Sie sich jemanden vor, der gegen diesen Vorschlag wäre. Was würde diese Person sagen?" Auf diese Weise können die Teilnehmer freier sprechen, ohne Angst zu haben, in einer Rolle stecken zu bleiben oder als negativ angesehen zu werden. Diese Freiheit ist die Grundlage für Empowerment, das wiederum eine große Rolle dabei spielt, dass eine schwierige Gruppe ihre Fähigkeit entwickelt, ihre eigenen Erfahrungen zu verarbeiten.

Es gibt einen einfachen Weg, Menschen zu befähigen. Alles, was Sie sehen, hat eine Bedeutung für die Organisation, auch wenn die Bedeutung oft nicht klar ist. Empowerment geschieht, indem man die Bedeutung der Person, des Ereignisses oder des Signals versteht und sie in Bezug auf ihre Bedeutung für die Gruppe und die Organisation als Ganzes neu formuliert.

Stellen Sie sich vor, Sie sind in einer Besprechung und jemand unterbricht eine andere Person. Hinter der Unterbrechung kann eine Rolle stehen, die besagt, Ich weiß es besser als du. Dies neu zu formulieren: "Es geschehen zwei Dinge gleichzeitig. Großartig. Ich hoffe, dass beides zu Ende gebracht werden kann."

Oder stellen Sie sich vor, Sie sitzen in einer Sitzung und eine Person schweigt. Jemand sagt: "Da ist Bill. Warum sagt er nie etwas?" Das sind die Rollen: Wortgewandtheit ist besser. Diejenigen, die sprechen, wissen mehr. Auch, Wer nichts sagt, weiß nichts, und wissen ist besser als lernen. Es ist im Grunde eine Herabsetzung, die auf einem Missverständnis von Bill, einem Missverständnis der Funktion und Dynamik der Gruppe, einem Missverständnis der Kreativität und einer Überbewertung der Zentralität beruht. Dies neu zu formulieren: "Ich mag, was Bill hier macht. Hier werden so viele gute Dinge getan, dass wir kaum Zeit haben, zuzuhören. Wenn ich ihn ansehe, erinnert er mich daran, auch zuzuhören. Ich glaube, wir verpassen etwas, weil wir uns nicht mehr Zeit nehmen, um zuzuhören und mehr zu lernen."

Die Entdeckung der tiefen Demokratie:

Die Einführung dieser Konzepte in einer Organisation ist ein Projekt, und jedes anfängliche Projekt ist von Konflikten geplagt, die einen bestimmten Zweck zu haben scheinen. Theoretisch besteht der Zweck darin, diejenigen zu vertreiben, die sich nicht für die Entwicklung der Organisation engagieren. Diejenigen, die sich wirklich engagieren wollen, bleiben dabei, nicht weil sie sich verpflichtet fühlen, sondern weil es ihnen Spaß macht, gemeinsam zu lernen und der Organisation beim Wachsen zu helfen. Diese Konflikte sind wichtig, weil sie viele Parallelen zu organisatorischen und sozialen Problemen und Konflikten aufweisen, was bedeutet, dass sie auf die Probleme hinweisen, mit denen die Gruppe umgehen muss. Die Einführung dieser Konzepte ist auch deshalb schwierig, weil tiefe Demokratie kein Regelwerk für die Leitung von Gruppen ist. Es handelt sich um eine Reihe von Instrumenten und Grundsätzen, die der Gruppe helfen können, ihren eigenen Weg zu finden, um tiefe Demokratie und eine Atmosphäre der Inklusion zu erkennen und anzunehmen.

Man hat nur eine begrenzte Zeit, um in einer Gruppe etwas zu bewirken. Allzu oft konzentrieren sich Moderatoren nur darauf, Dinge zum Ausdruck zu bringen, was gut ist, aber auch dazu führt, dass alte Geschichten wiederverwertet werden und keine der wichtigsten Polaritäten abgeschlossen wird. Gruppen, die sich darauf konzentrieren, eine Erfahrung nach der anderen zu vervollständigen, funktionieren in der Regel besser als Gruppen, die versuchen, alles auf einmal anzusprechen. Schlagen Sie vor, dass sich die Gruppe auf eine bestimmte Polarität konzentriert. Die Aufgabe des Moderators ist es, der Gruppe zu helfen, eine Sache abzuschließen. Ermutigen Sie die Teilnehmer, Ihnen zu sagen, warum die beiden Teile nicht fertig werden können. Schaffen Sie eine Geisterrolle, die für die ausgegrenzten Teile spricht. Anstatt zu versuchen, die Teile zusammenzubringen, fragen Sie die Gruppe, warum sie in einem Konflikt stehen? "Wie war das am Anfang der Gruppe? War das schon damals ein Problem?" Fragen Sie: "Wie kommt es, dass ihr mit der Geisterrolle nicht klarkommt? Es ist in Ordnung, dass ihr nicht miteinander auskommt, aber erklärt uns, warum." Bitten Sie den Geist, mehr zu sagen. Modellieren Sie eine neue Beziehung zu der Geisterrolle. Manchmal reicht es nicht aus, einfach alle Seiten zu hören. Die Entdeckung der Geschichte, die zwischen ihnen liegt, offenbart die Spannungen, die sie voneinander getrennt haben.

Es ist auch wichtig, sich auf die folgenden Punkte zu konzentrieren und sie zu Ende zu bringen Brennpunkte wenn sie auftauchen, bevor sie weitergehen. Hot Spots sind Momente in einem Gruppenprozess, in denen es eine starke Reaktion oder eine plötzliche, angespannte Stille gibt. Die Plötzlichkeit und die Hitze, mit der sie auftauchen, zeigen an, dass es einen starken Geist gibt, der unaussprechlich war oder nicht gehört wurde. Die Pflege und Beendigung von Hot Spots hilft, ein Gefühl der Sicherheit und des Vertrauens in den Moderator und in die Fähigkeit der Gruppe zu schaffen, fließend zu sein und unterschiedliche Erfahrungen einzubeziehen.

Alles in allem ist das Befolgen von Signalen der einfachste und kürzeste Weg, um eine Gruppe voranzubringen. Wenn Sie aufist es wie das Surfen auf einer Welle. Es ist einfacher, als sich durch die raue See ans Ufer zu kämpfen. Wenn man es beherrscht, ist es fast mühelos, auch wenn es Übung und Mut erfordert und das Vertrauen, dass es eine Fülle von Informationen gibt, die der Gruppe zugute kommen und dem Moderator helfen können, sein Bewusstsein, seine Führungsqualitäten und sein Ältestenamt zu entwickeln.

Es kann sein, dass Spannungen nicht gelöst werden können, weil die Rollen und aufkommenden Tendenzen auch mit anderen Teilen der Organisation interagieren müssen. Manche Probleme können nicht innerhalb einer bestimmten Gruppe gelöst werden. Die Kräfte, die die Gruppe organisieren, sind ebenfalls fraktal, was bedeutet, dass die Prozessstruktur, die auf einer Ebene in einer Organisation existiert, oft auch auf anderen Ebenen existiert und die gesamte Organisation strukturiert.
Jede Ebene wird bestimmte Muster nur dann wahrnehmen, wenn sie in anderen Ebenen auftauchen, aber das bedeutet nicht, dass sie nicht in jeder Ebene existieren oder dass sie nicht in einer bestimmten Ebene angesprochen werden können. Die Rollen, die außerhalb der Gruppe liegen, sind Geister. Führen Sie sie als Rollen ein, damit die Gruppe mit ihnen interagieren und die Geschichte vervollständigen kann.

Das bedeutet nicht, dass alles innerhalb einer bestimmten Gruppe oder Organisation erledigt werden kann. Organisationen sind nicht menschlich und nicht für menschliche Reaktionen gedacht. Sie sind ein Kraftfeld. Wenn man zu sehr abweicht, muss die Organisation einen ausschließen, um ihre eigene Integrität zu schützen. Probieren Sie es trotzdem aus und prüfen Sie das Feedback sorgfältig.

Erste und zweite Ausbildung:

Die erste Aufgabe des Moderators besteht darin, die Signale wahrzunehmen und zu erkunden, aber die eigentliche Aufgabe besteht darin, ihnen in etwas Unbekanntes, Intimes und Geheimnisvolles zu folgen. Dies ist keine triviale Unterscheidung. Selbstorganisierende Kräfte können nicht kontrolliert werden.

Mindell bezeichnet die Entwicklung der Beherrschung dieser beiden Aufgaben als die erste Ausbildung und die zweite Ausbildungund betonen die Komplexität und den Umfang eines jeden von ihnen. Das erste Training besteht darin, die Fähigkeit zu entwickeln, Signale zu bemerken und zu verfolgen, aus den Mustern strukturelle Hypothesen zu bilden, daraus Interventionen zu entwickeln und die Rückmeldungen der Gruppe sorgfältig zu beachten, die entweder die Hypothese bestätigen oder eine andere Richtung vorschlagen werden. Das zweite Training besteht darin, die Fähigkeit zu entwickeln, etwas Geheimnisvollem und Vertrautem zu folgen, auch wenn es nicht durch Signale und strukturelle Muster beschrieben werden kann. Es ist unaussprechlich, führt aber zum Kern der Selbstorganisationstendenz einer Gruppe und ist immer etwas Vertrautes.

Das Schönste, was wir erleben können, ist das Geheimnisvolle. Es ist die Quelle aller wahren Kunst und aller Wissenschaft. [Wem dieses Gefühl fremd ist, wer nicht mehr innehalten und staunen kann, der ist so gut wie tot: seine Augen sind geschlossen. (Einstein, 2004)

Schlüsselbegriffe:

Konsens-Realität
Dies ist die Ebene unserer normalen täglichen Erfahrung. Die Konsensrealität umfasst Erfahrungen, denen wir tendenziell zustimmen, und beinhaltet die Konzentration auf Regeln, Strukturen und objektiv messbare Ergebnisse und Gewinne. Wir gehen davon aus, dass wir die Ereignisse kontrollieren können.

Tiefe Demokratie
Deep Democracy ist eine Haltung, die sich auf die Wahrnehmung von Stimmen konzentriert, die sowohl zentral als auch marginal sind.

Ältestenschaft
Eine Rolle und eine Metaskill: Die Fähigkeit, sich gleichzeitig um andere und um das ganze System zu kümmern, beinhaltet ein Bewusstsein dafür, in welcher Rolle man sich befindet, ein Gefühl der Verbundenheit mit anderen und die Fähigkeit, Beweglichkeit zu zeigen.

Aufstrebende Führungskraft
Emergente Führung ist ein anfänglicher Versuch, Führung zu entwickeln oder auszudrücken, der sich in momentanen Machtsignalen äußert, die - da sie noch nicht verstanden werden und anfangs vielleicht nicht gut gesteuert sind - oft als Schwierigkeiten, Verwirrung oder mangelnder Respekt vor Autorität angesehen werden.

Aufstrebende Stufe
Aufkommende Erfahrungen sind subjektiv, nicht messbar und liegen nicht in unserer Kontrolle. Dazu gehören Fragen der Teamarbeit und Beziehungen, Erfahrungen mit Rangunterschieden, somatische Erfahrungen und unsere Annahmen übereinander.

Verflechtung
Die symmetrische Beziehung zwischen polaren Rollen, die die Menschen zu einem fließenden Tanz der Rotationssymmetrie führte.

Funktion des Moderators
Eine Rolle, die ontologisch in alle Gruppen eingebaut ist und eine natürliche Tendenz zur Beobachtung, Erleichterung und Entstehung von Bewusstsein innerhalb der Gruppe bietet.

Feld
Eine Gruppe von Signalen, Spannungen, Rollen und Tendenzen. Eine emotionale Atmosphäre oder ein gefühlter Sinn für ein bestimmtes gemeinsames akausales Bewusstsein.

Erste Ausbildung
Entwicklung der Fähigkeit, Signale wahrzunehmen und zu verfolgen, aus den Mustern strukturelle Hypothesen zu bilden, daraus Interventionen zu entwickeln und das Feedback der Gruppe sorgfältig zu beachten, das entweder die Hypothese bestätigt oder eine andere Richtung vorschlägt.

Flüssigkeit
Die Fähigkeit, bewusst zwischen verschiedenen Rollen zu wechseln und sich nicht auf eine Rolle festzulegen.

Geister-Rolle
Eine starke unbesetzte Rolle in einem Bereich, die sich auf die Gruppendynamik auswirkt, mit der aber noch nicht direkt interagiert werden kann.

Brennpunkt
Ein Hot Spot ist ein Moment in einem Gruppenprozess, in dem es zu einer starken Reaktion kommt.

Polarität
Zwei gegensätzliche Rollen.

Pre-Emerging
Die Prä-Emerging-Ebene ist etwas, das manchmal kaum wahrnehmbar ist, wie eine Atmosphäre oder die tiefsten Werte, die wir nicht ganz artikulieren können. Es ist eine unbeschreibliche, irgendwie fühlbare Essenz wie ein Gefühl, eine Spannung, eine Freude.

Prozess
Prozess ist definiert als ständiger Informationsfluss, den wir durch Signale, Körpersymptome, Beziehungserfahrungen und andere Kanäle des Informationsflusses erfahren.

Prozess-Struktur
Die Muster in verbaler und nonverbaler Kommunikation, Bewegung, Rollen, emotionalen Warteschlangen und somatischen Erfahrungen sowie die Symmetrie zwischen den Signalen, ihren Informationsmustern, den zugrundeliegenden Prozessen und der Art und Weise, wie sie sich in individuellem Verhalten und Gruppendynamik manifestieren.

Psychologischer Rang
Dies ist ein Gefühl der Leichtigkeit, das jemand auch in schwierigen Situationen hat, weil er oder sie weiß, dass er oder sie in der Lage sein wird, sich in einer angespannten Szene zu engagieren und sich gleichzeitig zu schützen. Dazu gehört die Fähigkeit, die eigene Erfahrung zu verfolgen und ihr zu vertrauen, wach zu bleiben und bei Angriffen flüssig zu bleiben.

Rotationssymmetrie
Der komplexe Tanz der verschiedenen Rollen und Bewusstseinszustände in einem fließenden System.

Zweite Ausbildung
Die Entwicklung von Meisterschaft im Verfolgen von etwas Geheimnisvollem und Vertrautem, auch wenn es nicht durch Signale und strukturelle Muster beschrieben werden kann. Es ist unaussprechlich, führt aber zum Kern der Selbstorganisationstendenz einer Gruppe.

Geistlicher Rang
Manche Menschen haben die Fähigkeit, sich in etwas zu erden, das jenseits von Raum und Zeit liegt und ihnen Zugang zu einem inneren Sinn gibt.

Straßenstrom
Das ist die Fähigkeit, sich in einer Gruppe wohl zu fühlen, die einem ein intensives negatives Feedback gibt.

Timespirit
Rollen, die sich im Laufe der Zeit ändern, manchmal recht schnell, und oft von einer Person oder Gruppe zu einer anderen wechseln.

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