Ηγεσία & Διευκόλυνση

Πολυδιάστατη ηγεσία προσανατολισμένη στη διαδικασία

Η πολυδιάστατη ηγεσία προσανατολισμένη στη διαδικασία είναι ένα μοντέλο διευκόλυνσης μεγάλων ομάδων και διαχείρισης αλλαγών που ενσωματώνει έννοιες από την κβαντική φυσική, την ψυχολογία και την ανθρωπολογία. Η βασική μεθοδολογία περιλαμβάνει τη χρήση της διπλής επίγνωσης και μιας στάσης συμμετοχικότητας για τη συνδημιουργία της συνοχής της ομάδας. Η πρώτη επίγνωση επικεντρώνεται στην ομάδα και στις τάσεις αυτοοργάνωσης της και μια δεύτερη επικεντρώνεται στην εμπειρία του διαμεσολαβητή, η οποία οργανώνεται από τις ίδιες δυνάμεις που οργανώνουν την ομάδα και αποτελεί ουσιαστικό καθρέφτη της διαδικασίας της ομάδας. Η θεωρητική παρουσίαση και η επεξήγηση του πλαισίου που ακολουθεί δείχνει πώς η προσωπική εμπειρία, η επίγνωση της ομάδας και η διευκόλυνση έρχονται σε επαφή. Η πολυδιάστατη ηγεσία είναι στη διαδικασία προσανατολισμένη ψυχολογία του Arny του WorldWork μεθοδολογία του. Αυτή έχει αναπτυχθεί περαιτέρω στο πολυδιάστατο μοντέλο ηγεσίας προσανατολισμένης στη διαδικασία που παρουσιάζεται εδώ από τον Max και την Ellen Schupbach, συνιδρυτές του Deep Democracy Institute και εταίροι στην MAXFXX, μια ομάδα οργανωτικών συμβούλων.

Ο Mindell (2000), αρχικά φυσικός και αναλυτής του Γιουνγκ, έχει ερευνήσει και γράψει εκτενώς για το πώς η επίγνωση δημιουργεί την πραγματικότητα, πώς την αντιλαμβανόμαστε σε διαφορετικά επίπεδα και πώς αυτό δημιουργεί διαφορετικά πλαίσια της πραγματικότητας. Η ιδέα αυτή ακολουθεί τις ανακαλύψεις της κβαντικής φυσικής, της θεωρίας του χάους και της συμβολικής σκέψης της ψυχολογίας του Γιουνγκ, ενώ πηγάζει επίσης από αρχαίες πνευματικές παραδόσεις όπως ο Ταοϊσμός και οι ιθαγενείς φιλοσοφίες.

Στα τέλη της δεκαετίας του ογδόντα ο Μίντελ άρχισε να διατυπώνει τις ιδέες του ως μια πολιτική αρχή που ονόμασε Βαθιά δημοκρατία :

Σε αντίθεση με την "κλασική" δημοκρατία, η οποία επικεντρώνεται στην κυριαρχία της πλειοψηφίας, η βαθιά δημοκρατία προτείνει ότι όλες οι φωνές, οι καταστάσεις συνειδητοποίησης και τα πλαίσια της πραγματικότητας είναι σημαντικά. Η βαθιά δημοκρατία προτείνει επίσης ότι οι πληροφορίες που μεταφέρονται μέσα σε αυτές τις φωνές, τις καταστάσεις συνείδησης και τα πλαίσια είναι όλες απαραίτητες για την κατανόηση της πλήρους διαδικασίας του συστήματος. Η Βαθιά Δημοκρατία είναι μια στάση που εστιάζει στην επίγνωση των φωνών που είναι τόσο κεντρικές όσο και περιθωριακές. (Wikipedia, 2006)

Η εστίαση στις "φωνές που είναι τόσο κεντρικές όσο και περιθωριακές" αναφέρεται στην φωνές διαφόρων καταστάσεων συνείδησης, υποκειμενικών σωματικών εμπειριών, συγχρονισμών και εμπειριών που σχετίζονται με τη δυναμική της ιεραρχίας. Η ανάπτυξη της ικανότητάς μας να παρατηρούμε, να κατανοούμε και να χρησιμοποιούμε τις πληροφορίες που περιέχονται σε αυτές τις φωνές μπορεί να μας βοηθήσει να βελτιώσουμε την ικανότητά μας να διευκολύνουμε πολύπλοκες αλληλεπιδράσεις. Δεν είναι εύκολο να δούμε πώς η περιορισμένη επίγνωσή μας δημιουργεί πρόβλημα όταν βρισκόμαστε εν μέσω εργασίας με μια δύσκολη ομάδα. Η δυσκολία μοιάζει οδυνηρά πραγματική και μπορεί ακόμη και να θεωρούμε προφανές ότι ένα συγκεκριμένο άτομο ή ομάδα είναι η αιτία του προβλήματος. Δυστυχώς, αυτή η στενή εκτίμηση σπάνια βοηθά στην ανακούφιση από την ένταση. Δεν λειτουργεί.

Η μεγαλύτερη δυσκολία είναι συχνά η αδυναμία μας να κατανοήσουμε και να εκτιμήσουμε τα γεγονότα από την άποψη των υποκείμενων διαδικασιών τους. Ένας τρόπος με τον οποίο η περιορισμένη επίγνωσή μας μπορεί να θολώσει την κατανόησή μας είναι η ασυνείδητη προσκόλληση στη δική μας ατζέντα, η οποία συχνά εκφράζεται μέσω της σιωπηρής προσδοκίας ότι μια ομάδα είναι πιο εύκολο να συνεργαστεί, πράγμα που στην πραγματικότητα σημαίνει ότι "θα πρέπει να με ακολουθήσουν". Οι ομάδες μπορεί να θεωρηθούν δύσκολες όταν οι αντικρουόμενες ηγετικές προσπάθειες δεν υποστηρίζονται μέσω της διευκόλυνσης, με αποτέλεσμα, αντίθετα, χαοτικές και επώδυνες μάχες εξουσίας.

Οι διαμεσολαβητές μπορούν να αξιοποιήσουν τις διαταραχές της ομάδας και να βελτιώσουν την ικανότητά τους να κατανοούν τη δυναμική μιας δύσκολης ομάδας, να διευκολύνουν αποτελεσματικότερα και να μετασχηματίζουν τις διαταραχές κατανοώντας τα πρότυπα που δομούν τη δυναμική της ομάδας και την ατομική συμπεριφορά. Αυτά τα μοτίβα εμφανίζονται ως σήματα που είναι κρίσιμα για την κατανόηση των δυσκολιών, την αναγνώριση και την υποστήριξη της αναδυόμενης ηγεσίας και τη βοήθεια των ομάδων να βρουν πιο δημιουργικές και βιώσιμες λύσεις. Η βαθιά δημοκρατία και μια πολυδιάστατη, προσανατολισμένη στη διαδικασία θεώρηση της ηγεσίας παρέχουν ένα πλαίσιο για την κατανόηση αυτών των μοτίβων. Ο Mindell ορίζει διαδικασία ως μια συνεχής ροή πληροφοριών - την οποία βιώνουμε μέσω σημάτων, σωματικών συμπτωμάτων, εμπειριών σχέσεων και άλλων διαύλων ροής πληροφοριών (1989).

Θεωρία διαδικασιών

Η θεωρία της διεργασίας λέει ότι η ψυχολογία του συντονιστή και της ομάδας οργανώνονται από τις ίδιες δυνάμεις. Αυτές οι δυνάμεις δημιουργούν μια πεδίο, παρόμοιο με ένα αόρατο ηλεκτρομαγνητικό πεδίο, που έλκει τους ανθρώπους προς διάφορες κατευθύνσεις. Αυτές οι ποικίλες κατευθύνσεις εμφανίζονται ως ρόλους, οι οποίες είναι οι απόψεις ή οι λειτουργίες εντός ενός πεδίου που καταλαμβάνονται από διάφορα άτομα ή υποομάδες σε διαφορετικές χρονικές στιγμές- για παράδειγμα, ο ηγέτης, ο εργάτης, ο βοηθός ή ο δημιουργός προβλημάτων.

Ενώ κάθε ρόλος μπορεί κατά καιρούς να φαίνεται ότι ανήκει σε ένα συγκεκριμένο άτομο, οι ρόλοι είναι στην πραγματικότητα δυναμικοί. timespirits. Τα timepirits είναι ρόλοι που αλλάζουν με το χρόνο, μερικές φορές αρκετά γρήγορα, και συχνά μετακινούνται από το ένα άτομο ή την ομάδα στο άλλο. Για παράδειγμα, ενώ μιλάω οργισμένα κατά της τυραννίας, μπορεί ακούσια να τυραννήσω άλλους, τουλάχιστον στιγμιαία. Τα timepirits αποτελούν μέρος του αυτοοργανωτικού προτύπου του πεδίου.

Οι ομάδες είναι πιο δύσκολες όταν τα δομικά στοιχεία του προτύπου του πεδίου δεν γίνονται αντιληπτά και δεν αντιμετωπίζονται. Τα στοιχεία αυτά περιλαμβάνουν τις εντάσεις και τα συναισθήματα που υπάρχουν μεταξύ των διαφόρων ρόλων και φάντασμα ρόλους. Τα φαντάσματα είναι ρόλοι που με κάποιο τρόπο αισθάνονται ότι είναι παρόντες, αλλά δεν μπορούν να εντοπιστούν. Για παράδειγμα, ο σεξισμός είναι ένα συνηθισμένο φάντασμα στους οργανισμούς. Οι άνθρωποι μπορεί να αισθάνονται την παρουσία του, αλλά κανείς δεν μιλάει άμεσα υπέρ του σεξισμού και όμως αυτός επιμένει. Οι αναφορές σε άτομα ή ομάδες που δεν είναι παρόντα είναι επίσης φαντάσματα.

Οι δυσκολίες της ομάδας τείνουν να κλιμακώνονται όταν δεν αντιμετωπίζονται τα βασικά μηνύματα, επειδή οι υποκείμενοι ρόλοι παραμένουν αόρατοι - σαν φαντάσματα που γίνονται αισθητά και επηρεάζουν την ομάδα, αλλά δεν εκφράζονται άμεσα ή δεν αναφέρονται. Επίσης, οι ομάδες τείνουν να παγώνουν όταν ένας πολικότητα (δύο κεντρικοί αλλά αντίθετοι ρόλοι) δίνεται υπερβολική προσοχή και όταν οι ομάδες δεν έχουν την ρευστότητα (μια ικανότητα συνειδητής εναλλαγής μεταξύ διαφορετικών ρόλων και αποφυγής του εγκλωβισμού σε έναν ρόλο) που προέρχεται από την κατανόηση των ρόλων ως δυναμικών χρονοδιαγραμμάτων και όχι ως στατικών θέσεων. Η κατανόηση των ρόλων ως χρονοδιαδρομών σημαίνει ότι κάθε άτομο ή υποομάδα δεν είναι ο ρόλος, αλλά αλλάζει και χρειάζεται επίγνωση και πρόσβαση και σε άλλες θέσεις. Οι ομάδες τείνουν να είναι πιο συνεκτικές όταν οι ενοχλητικές υποομάδες και τα άτομα θεωρούνται ως αναδυόμενοι ρόλοι και είναι ευπρόσδεκτοι να αλληλεπιδρούν με τις κυρίαρχες απόψεις και τα άτομα της ομάδας.

Μερικά κοινά προβλήματα στην επίτευξη αυτού του στόχου είναι ότι οι άνθρωποι συχνά αντιτίθενται σε ορισμένους ρόλους, κατά καιρούς απολαμβάνουν κερδίζοντας νικώντας και φιμώνοντας τους άλλους, ενώ οι ηγέτες θέσης και οι καθορισμένοι συντονιστές συχνά αισθάνονται απειλή από την αναδυόμενη, στιγμιαία ηγεσία των άλλων και είναι μερικές φορές δύσκολοι με την έννοια ότι συχνά δεν υποστηρίζουν την κατεύθυνση της ομάδας σε αντίθεση με τη δική τους ατζέντα.

Οι ακόλουθες ενότητες περιγράφουν μεθόδους παρακολούθησης το δομή της διαδικασίας-τα μοτίβα που οργανώνουν τις πληροφορίες όσον αφορά την ιεραρχία, τους ρόλους, τις πολικότητες και τις εντάσεις που υπάρχουν μεταξύ τους- και, μαζί με έννοιες από την κβαντική φυσική και τα μαθηματικά, θέτει τα θεμέλια για την ενότητα σχετικά με την πολυδιάστατη ηγεσία.

Παρακολούθηση

Αν η διαδικασία είναι μια συνεχής ροή πληροφοριών, τότε τα σήματα είναι μια συνεχής ροή συμβολικών δεικτών, οι οποίοι μας ενημερώνουν έμμεσα για διάφορες ανταγωνιστικές διαδικασίες. Αυτές οι υποκείμενες διεργασίες είναι εμφανείς στα σήματα και τις δομή-τα μοτίβα στη λεκτική και μη λεκτική επικοινωνία, την κίνηση, τους ρόλους, τις συναισθηματικές ουρές και τις σωματικές εμπειρίες. Αλλά συχνά περιθωριοποιούμε τα σήματα επειδή δεν κατανοούμε το νόημά τους. Τα σήματα συχνά φαίνονται τόσο χαοτικά και συγκεχυμένα που τα σήματα συχνά αγνοούνται. Για παράδειγμα, σε στιγμές που θα μπορούσαμε να περιμένουμε από κάποιον να ακούσει προσεκτικά, τα σήματα που δεν συμβαδίζουν με την προσεκτική ακρόαση (το κοίταγμα έξω από το παράθυρο, η ενασχόληση με το κινητό τηλέφωνο) συνήθως αγνοούνται έως ότου η ισχύς τους (είτε μέσω αύξησης της έντασης είτε μέσω επανάληψης) ξεπεράσει ένα ορισμένο όριο. Κάτω από αυτό το κατώφλι η πληροφοριακή τους αξία χάνεται και η ικανότητά μας να μαθαίνουμε από σύνθετες καταστάσεις περιορίζεται.

Η ρίζα της λέξης μαθαίνω είναι leornian, που προέρχεται από μια πρωτο-ινδοευρωπαϊκή λέξη που σημαίνει "ακολουθώ ή βρίσκω το μονοπάτι" (Harper, 2001). Παρακολούθηση είναι η ρίζα της μάθησης. Παρακολούθηση σημαίνει να παρατηρούμε τα σήματα και να ανακαλύπτουμε πώς ταιριάζουν μεταξύ τους αποκαλύπτοντας ένα μονοπάτι που οδηγεί προς τα εμπρός. Το πρώτο βήμα είναι να παρατηρήσετε σήματα που δεν φαίνεται να συμβαδίζουν με τη φυσιολογική ροή των επικοινωνιών και να παρακολουθήσετε αυτά τα σήματα.

Οι ομάδες γίνονται δύσκολες επειδή αυτά τα σήματα και οι νεοσύστατες διαδικασίες συχνά αγνοούνται και συχνά αγνοούνται επειδή συγκρούονται με άλλες διαδικασίες και έτσι ο κύκλος συνεχίζεται. Χρειάζεται μια αλλαγή στάσης για να κατανοήσουμε ότι αυτά τα σήματα που ίσως προτιμούμε να αγνοήσουμε μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να ανακαλύψουμε μια αναδυόμενη τάση που είναι ζωτικής σημασίας και χρήζει υποστήριξης και όχι ένα ενοχλητικό εμπόδιο που πρέπει να ξεπεραστεί.

Η ανίχνευση δεν έχει σκοπό να είναι μια αναγωγιστική άσκηση για τη διεξαγωγή μιας όλο και πιο λεπτομερούς ανάλυσης των σημάτων και των μοτίβων τους, αλλά έχει σκοπό να αποκαλύψει το νόημα πίσω από τα σήματα. Παρακολουθώντας τα σήματα και ξεδιπλώνοντας το νόημα που κρύβεται μέσα στα μοτίβα τους, οι συντονιστές μπορούν να αρχίσουν να κατανοούν τις υποκείμενες διαδικασίες που οργανώνουν τη δυναμική της ομάδας και τις ατομικές συμπεριφορές. Διαδικασία δομή είναι η συμμετρία μεταξύ των σημάτων, των πληροφοριακών προτύπων τους, των υποκείμενων διαδικασιών και του τρόπου με τον οποίο εκδηλώνονται με όρους ατομικής συμπεριφοράς και ομαδικής δυναμικής. Η κατανόηση της δομής είναι το κλειδί για την κατανόηση των δυσκολιών, την αναγνώριση και την υποστήριξη της αναδυόμενης ηγεσίας και τη βοήθεια των ομάδων να βρουν πιο βιώσιμες και δημιουργικές λύσεις.

Δομή διαδικασίας

Κεντρικό ρόλο στην κατανόηση της δομής των διαδικασιών ενός ομίλου παίζει η ικανότητα κατανόησης των ρόλοι που υπάρχουν. Οι ρόλοι εκτελούν συγκεκριμένες λειτουργίες εντός των ομάδων, οι οποίες δεν είναι όλες δημοφιλείς. Ορισμένοι λιγότερο δημοφιλείς ρόλοι περιλαμβάνουν τον διαταράκτη, τον τεμπέλη, τον σεξιστή, τον κριτικό ή τον καταπιεστή.

Οι άνθρωποι τείνουν να αποφεύγουν ορισμένους ιδιαίτερα αντιδημοφιλείς ρόλους, προκειμένου να αποφύγουν να θεωρηθούν αποδιοπομπαίοι τράγοι ή να αναγνωριστούν, για παράδειγμα, ως ο ταραξίας σε μια ομάδα. Αυτοί οι ρόλοι είναι συχνά ακατοίκητο, που σημαίνει ότι κανείς δεν θέλει να φαίνεται ή να βλέπει τον εαυτό του με αυτόν τον τρόπο, αλλά είναι κατά κάποιο τρόπο αξιοπρόσεκτοι σε μια ομάδα. Είναι σαν φαντάσματα που εμφανίζονται ως εντάσεις στην ατμόσφαιρα, ή μπορεί να ακούσετε τους ανθρώπους να μιλούν γι' αυτές ακούγοντας τα κουτσομπολιά της ομάδας στα διαλείμματα. Η κατανόηση αυτών των ρόλων-φαντασμάτων και των επιπτώσεών τους σε μια ομάδα αποτελεί σημαντικό μέρος της βοήθειας μιας ομάδας να αντιμετωπίσει τα προβλήματά της και να αναπτύξει τη δημιουργικότητα και τη δύναμή της.

Μια ομάδα μπορεί να θεωρηθεί ως πεδίο ή μια συλλογή ρόλων (τυπικών, συναινετικών, φανταστικών και άλλων) που έλκουν προς διαφορετικές κατευθύνσεις, πολώνοντας άτομα και ομάδες σε αντικρουόμενες απόψεις. Οι ρόλοι μας αρπάζουν για να παίξουμε τους ρόλους τους. Ένας συγκεκριμένος ρόλος μπορεί να αρπάξει οποιονδήποτε, αλλά αν έχω μια ιδιαίτερη κλίση προς αυτόν τον ρόλο, τότε μπορεί να είμαι πιο εύκολο να με αρπάξει από κάποιον άλλον. Μπορεί να βρεθείτε σε μια βαρετή συνάντηση και ξαφνικά να φερθείτε σαν επαναστάτης ή να βρίσκεστε σε μια χαοτική συνάντηση και ξαφνικά να υποστηρίξετε τους κανόνες και τη δομή. Το πεδίο σας τραβάει στους ρόλους όπου βρίσκεται η δική σας προσωπική ανάπτυξη. Όσο περισσότερο επηρεάζεστε συναισθηματικά τόσο λιγότερο κατανοείτε το ρόλο που έχετε και τόσο λιγότερη πρόσβαση έχετε σε ρευστότητα. Για παράδειγμα, η ανάπτυξη μεγαλύτερης κατανόησης της δικής μου πληθωρικής επαναστατικότητας μπορεί να με βοηθήσει να παρατηρήσω την τάση μου να αντιδρώ σε μια βαρετή ή άλλως μη παραγωγική συνάντηση με πιο θετικό τρόπο. Δεν είμαι λιγότερο επαναστατικός, απλώς είμαι καλύτερος στο να τον χρησιμοποιώ εποικοδομητικά.

Ένας κοινός ρόλος φαντάσματος είναι ο μαθητής (αυτός που δεν ξέρει αλλά είναι ανοιχτός στη μάθηση). Είναι δύσκολο να είσαι μαθητής με ειλικρίνεια μέσα σε έναν οργανισμό που εκτιμά γνωρίζοντας το. Η υπόθεση είναι ότι αν είστε ανοιχτοί στη μάθηση, τότε δεν πρέπει να ξέρετε. Συχνά είναι πιο προωθητικό για τη σταδιοδρομία, και συνεπώς πιο συνηθισμένο, για τους ανθρώπους να βρίσκονται σε έναν ρόλο που λέει "ξέρω". Πίσω από αυτή τη γνώση υπάρχει πολλή δημιουργικότητα και δύναμη, αλλά επίσης υπάρχει συχνά έλλειψη επίγνωσης της σχέσης στον τρόπο με τον οποίο εκφράζεται η γνώση (συχνά είναι μια υποτίμηση των άλλων) και στον τρόπο με τον οποίο περιθωριοποιείται η μάθηση προσωπικά, στους άλλους και μέσα στον οργανισμό:

Παράδειγμα 1:
Πρέπει να κάνουμε Χ.
Όχι! Το X δεν θα λειτουργήσει. Πρέπει να κάνουμε το Υ.

Αυτό είναι πολύ διαφορετικό από,

Παράδειγμα 2:
Ξέρω ότι το έχετε σκεφτεί πολύ. Σκέφτομαι ότι ίσως θα έπρεπε να κάνουμε το Χ, αλλά εσύ τι λες; Ουάου... ναι, Χ. Το Χ σίγουρα φαίνεται πολλά υποσχόμενο. Δοκιμάσαμε κάτι παρόμοιο, μπορεί να μην το κάναμε σωστά, αλλά όταν το δοκιμάσαμε αυτό συνέβη. Πώς θα μπορούσαμε να το κάνουμε καλύτερα ή να διασφαλίσουμε ότι το ίδιο πρόβλημα δεν θα ξανασυμβεί εδώ; Μπορούμε να το διερευνήσουμε αυτό μαζί; Και επίσης, αναρωτιόμασταν για το Υ. Τι πιστεύετε;

Η σχέση metaskills (δεξιότητες συναισθήματος και ικανότητα συνειδητής επιλογής του πότε να είναι ευαίσθητος ή σκληρός, για παράδειγμα (Amy Mindell, 1995)) του δεύτερου παραδείγματος επικοινωνούν κάποιες από τις ίδιες πληροφορίες με το πρώτο παράδειγμα, αλλά επίσης επικοινωνούν ενδιαφέρον για τον άλλο, προθυμία να είναι ρευστός και επιδεικνύουν ένα στυλ σχέσεων και οργανωτικής ομαδικής εργασίας που είναι σημαντικό. Αυτά που λέτε ενημερώνονται από την επίγνωση του ρόλου στον οποίο βρίσκεστε, από το αίσθημα σύνδεσης με τους άλλους και από την ικανότητα να επιδεικνύετε ρευστότητα ενώ φροντίζετε τους άλλους. Ο Arnold Mindell αποκαλεί αυτή την ποιότητα πρεσβυτέρια (1992). Το να μιλάς ως μια ακόμη δύναμη που αντιμάχεται την ηγεσία του άλλου μπορεί να μην είναι τόσο αποτελεσματικό όσο η πρεσβυτέρα: να φροντίζεις για τους άλλους και για ολόκληρο το σύστημα μιλώντας πρώτα ως ενθουσιώδης υποστηρικτής πριν εισάγεις άλλες ιδέες. Όλοι το γνωρίζουν αυτό, αλλά το ξεχνάμε, ιδίως σε δύσκολες καταστάσεις, και αυτό αυξάνει τη δυσκολία της κατάστασης. Τα παραπάνω παραδείγματα θα μπορούσαν να θεωρηθούν ως Ηγέτης εναντίον ηγέτη στην πρώτη αλληλεπίδραση, ή (Follower + Ηγέτης = Πρεσβύτερος) εναντίον (Οπαδός + Ηγέτης = Πρεσβύτερος) στο δεύτερο.

Ένα άλλο πρόβλημα με ένα Ηγέτης εναντίον ηγέτη αλληλεπίδραση, ακόμη και όταν λειτουργεί, είναι ότι ο εσωτερικός σας κριτικός γνωρίζει ότι λειτουργεί μόνο κατά το ήμισυ. Πήρα το slam dunk, αλλά κατέβασα ένα μέλος της ομάδας, δημιούργησα έναν εχθρό και διατάραξα την ικανότητα της ομάδας να συνεργαστεί. Ο εσωτερικός μου κριτής λέει ότι αυτό δεν ήταν τόσο καλό, αλλά η καθημερινή μου προσωπικότητα λέει: "Δεν θα με ρίξει αυτή η κριτική και ούτως ή άλλως η ομάδα χρειαζόταν την ισχυρή ηγεσία μου". Τότε ο μεγαλύτερος μέσα μου σκέφτεται: "Εντάξει, ξεπεράστε το. Χαλάρωσε. Απλά παρατηρήστε τους ρόλους και τις εντάσεις... κριτική, δύναμη, ηγεσία. Χμμμ. Η εξουσία τους μπερδεύει όλους". Ο Μαθητής ξυπνάει, μαθαίνει πώς να το κάνει καλύτερα την επόμενη φορά. "Εντάξει. Ίσως μπορώ να βοηθήσω να αλλάξει η κατάσταση."

Στην επόμενη ενότητα παρουσιάζονται έννοιες από τη φυσική που έχει αποδειχθεί ότι αντικατοπτρίζουν τη δυναμική στην ψυχολογία, την οργανωτική δυναμική και τη δομή των διαδικασιών (Mindell, 2000).

Spin

Μια από τις αξιοσημείωτες ανακαλύψεις της κβαντικής φυσικής είναι το σπιν. Το σπιν είναι μια ιδιότητα των σωματιδίων, που μερικές φορές περιγράφεται χαλαρά ως η περιστροφική αδράνεια του μαγνητικού πεδίου του σωματιδίου. Το σπιν έχει δύο δυνατότητες, που περιγράφονται ονομαστικά ως εξής up ή κάτω. Τα ζεύγη σωματιδίων είναι συζευγμένα, πράγμα που σημαίνει ότι αν το σπιν του ενός σωματιδίου είναι προς τα πάνω, τότε το σπιν του άλλου είναι προς τα κάτω. Το αξιοσημείωτο είναι ότι αν αλλάξει το σπιν του ενός σωματιδίου τότε αλλάζει ταυτόχρονα και το σπιν του άλλου σωματιδίου ανεξάρτητα από την απόσταση μεταξύ τους. Τα σωματίδια είναι μπλεγμένο και η αλλαγή είναι στιγμιαία. Αυτό το φαινόμενο αντικατοπτρίζει τα πρότυπα σχέσεων που όλοι βιώνουμε (Mindell, 2008). Το πρώτο μοτίβο σχέσης είναι η τάση για πόλωση:

Παράδειγμα:
Πρέπει να κάνουμε Χ.
Όχι! Το Y είναι καλύτερο.
Ωχ όχι... όχι πάλι εσύ.

Αυτό δεν σημαίνει ότι οι άνθρωποι δεν πρέπει να πολώνονται. Από μόνες τους, οι πολώσεις έχουν ένα τεράστιο δημιουργικό δυναμικό. Αν μπορούμε να πολώσουμε συνειδητά και να διατηρήσουμε μια σχέση σύνδεσης με τους άλλους και να χρησιμοποιήσουμε ένα βαθύτερο σύνολο δεξιοτήτων για να διευκολύνουμε τις πολικότητες και τις εντάσεις μεταξύ των ρόλων μπορεί να βοηθήσει στην ανάδυση μιας πιο δημιουργικής και βιώσιμης διαδικασίας. Η τυραννία μπορεί να φαίνεται ευκολότερη, αφού χρειάζεται χρόνος, δεξιότητα και προσπάθεια για να καλλιεργηθεί η βαθιά δημοκρατία- αλλά είναι εύκολο να πολώνουμε συνεχώς μια ομάδα σε μια εξαντλημένη κατάσταση χρόνιας αναποτελεσματικότητας ή υποταγής και δύσκολο να ακολουθήσουμε μια βαθύτερη πορεία προς την ανάπτυξη μιας ουσιαστικής, δημιουργικής και βιώσιμης οργάνωσης. Συνολικά, η ακολουθία της δομής της αυτοοργανωτικής διαδικασίας είναι ο δρόμος της λιγότερης προσπάθειας.

Ένα άλλο μοτίβο σχέσης που αντικατοπτρίζει η διεμπλοκή σχετίζεται με τη σύνδεση που αλλάζει το σπιν του άλλου σωματιδίου. Σας έχει τύχει ποτέ να φύγετε από μια συνάντηση μετά από μια σύγκρουση στη σχέση σας, να βρείτε τελικά κάποια λύση ή την ικανότητα να κατανοήσετε το άλλο άτομο και στη συνέχεια να επιστρέψετε μόνο και μόνο για να διαπιστώσετε ότι και εκείνος ή εκείνη είχε αλλάξει; Λόγω της εμπλοκής, η σχέση είναι ένας πολύπλοκος χορός ρόλων και καταστάσεων συνείδησης. Δουλεύουμε πάνω στον εαυτό μας και το άλλο άτομο αλλάζει και ένας ρευστός χορός-όπως περιστροφική συμμετρία αναδύεται που μας μετακινεί μέσα και έξω από διάφορους ρόλους. Ο χορός σταματά και η άλλη πλευρά δεν θα αλλάξει αν δεν είστε ρευστοί ή αν δεν διευκολύνετε αποτελεσματικά τους ρόλους. Και αν νομίζετε ότι η άλλη πλευρά δεν θα αλλάξει ποτέ, έχετε τελειώσει ως διαμεσολαβητής.

Οι δύσκολες ομάδες είναι δύσκολο επειδή δεν υπάρχει λειτουργία διευκολυντή παρόντες, βοηθώντας να συνειδητοποιήσουν τους ρόλους, τις πολικότητες, τις εντάσεις και τα οράματα των μελών της ομάδας. Η διευκόλυνση δεν χρειάζεται να προέρχεται από έναν επίσημα ορισμένο συντονιστή. Η λειτουργία του διαμεσολαβητή είναι οντολογικά ενσωματωμένη σε όλες τις ομάδες. Απλώς δεν χρησιμοποιείται. Είναι ανεκμετάλλευτη, αλλά ο καθένας μπορεί να βοηθήσει στην ανάδειξή της. Ο διαμεσολαβητής είναι ένας ρόλος και δεν χρειάζεται να είστε ο καθορισμένος ηγέτης, εξωστρεφής ή αφύσικα χαρισματικός για να βοηθήσετε να ευαισθητοποιηθεί μια ομάδα. Το μόνο που χρειάζεται είναι να εμπιστεύεστε τη δική σας εμπειρία και να θέλετε να βρείτε έναν τρόπο να βοηθήσετε την ομάδα που να είναι υποστηρικτικός για τους άλλους.

Το πιο θεμελιώδες φόρουμ είναι η καρδιά σας. Τόσο ως διευκολυντής όσο και ως άνθρωπος, πρέπει να μάθετε να ακούτε τον εαυτό σας εκεί. ～Arnold Mindell

Δυστυχώς, το να παρατηρούμε και να εμπιστευόμαστε την εμπειρία μας δεν είναι πάντα τόσο εύκολο. Υπάρχει μόνο ένα πρόβλημα που μπορεί να έχει ένα άτομο σε μια ομάδα, να μην γνωρίζει το βαθύτερο κομμάτι του εαυτού του και να μην το βγάζει προς τα έξω και να το κάνει πιο διαφανές. Η ομάδα το χρειάζεται αυτό από τα μέλη της για τη δική της αυτοοργανωτική ανάπτυξη. Οι ομάδες πρέπει επίσης να μάθουν και να αναπτύξουν τη δική τους ικανότητα να παρατηρούν, να παρακολουθούν και να επεξεργάζονται τα πράγματα και να κατανοήσουν πώς η εμπλοκή και η περιστροφική συμμετρία αποτελούν μέρος της δομής της διαδικασίας της δυναμικής των ρόλων της ομάδας.

Κατάταξη

Συζητήσεις για κατάταξη αποτελούν πρόκληση επειδή η ιεραρχία είναι τόσο πολύτιμη και τόσο πολύπλοκη και τόσο απειλητική. Όταν αναφέρεται η ιεραρχία, κάποιοι μπορεί να ακούσουν ένα μαρξιστικό φάντασμα στον άνεμο να μας θυμίζει εκείνους που θέλουν να χρησιμοποιήσουν τη δική τους δύναμη για να ρίξουν τους άλλους σε μια μάταιη προσπάθεια να εξαλείψουν τις διαφορές ιεραρχίας. Η Βαθιά Δημοκρατία υποστηρίζει τον βαθμό καθώς και την εξουσία και την ηγεσία. Μπορούμε να υποστηρίξουμε τον βαθμό αναγνωρίζοντάς τον και κατανοώντας τον, ώστε να μπορούμε να τον χρησιμοποιούμε καλύτερα. Μεταξύ των πολλών παραγόντων που μπορούν να κάνουν μια ομάδα δύσκολη, τα προβλήματα κατάταξης βρίσκονται στην κορυφή του καταλόγου. Οι άνθρωποι γενικά δεν ξέρουν πώς να χρησιμοποιούν σωστά την εξουσία, οπότε τη χρησιμοποιούν για να τα βάλουν μεταξύ τους και όχι προς όφελος του οργανισμού.

Οι οργανωτικές θεωρίες θεωρούν γενικά την ιεραρχία από την άποψη της επίσημης ιεραρχικής και της άτυπης οργανωτικής ιεραρχίας. Οι κοινωνικοί θεωρητικοί τείνουν να βλέπουν την ιεραρχία από την άποψη της τάξης, του φύλου και της φυλής. Υπάρχουν πολλές διαστάσεις της ιεραρχίας, ορισμένες από τις οποίες είναι κερδισμένες (όπως η εκπαιδευτική ιεραρχία) και άλλες όχι (όπως η ιεραρχία που βασίζεται στην εμφάνιση ή η ιεραρχία που απορρέει από διαφορές στην υγεία) (Arnold Mindell, 1995).

Τρεις πρόσθετες διαστάσεις της κατάταξης είναι:

Ψυχολογική κατάταξη
Πρόκειται για μια αίσθηση άνεσης που έχει κάποιος, ακόμη και σε δύσκολες καταστάσεις, η οποία προέρχεται από τη γνώση ότι θα είναι σε θέση να εμπλακεί σε μια τεταμένη σκηνή, προστατεύοντας ταυτόχρονα τον εαυτό της. Αυτό περιλαμβάνει την ικανότητα να παρακολουθεί και να πιστεύει στην εμπειρία της και να παραμένει ρευστή όταν δέχεται επίθεση.

Πνευματική κατάταξη
Μερικοί άνθρωποι έχουν την ικανότητα να προσγειώνονται σε κάτι που προέρχεται πέρα από το χώρο και το χρόνο, δίνοντάς τους πρόσβαση σε μια εσωτερική αίσθηση νοήματος.

Street Power
Πρόκειται για την ικανότητα να αισθάνεστε άνετα σε μια ομάδα που σας δίνει έντονα αρνητικά σχόλια.

Οι ομαδικές δυσκολίες εμφανίζονται συχνά ως αντιδράσεις κατά της ακατάλληλης χρήσης της ιεραρχίας.

Βοηθώντας τα μέλη της ομάδας να συνειδητοποιήσουν τον βαθμό τους και την επίδρασή του στους άλλους, τα βοηθά να αναπτύξουν την ικανότητα να χρησιμοποιούν καλύτερα τον βαθμό, αλλά και την ομάδα να αναπτύξει την ικανότητα να μην βασίζεται τόσο πολύ στον βαθμό. Οι ψυχολογικοί, πνευματικοί βαθμοί και οι βαθμοί εξουσίας του δρόμου είναι λιγότερο κεντρικοί στις περισσότερες οργανώσεις από ό,τι οι πιο κανονικά αναγνωρισμένοι ιεραρχικοί βαθμοί. Η ιεραρχία έχει να κάνει σε μεγάλο βαθμό με την κεντρικότητα (ικανότητα πρόσβασης σε πόρους ή καθεστώς). Οι εντάσεις που απορρέουν από τις διαφορές στην ιεραρχία επηρεάζουν τη νόηση και την αίσθηση που έχουμε για τις αλλαγές του IQ. Για παράδειγμα, είμαι επικεφαλής μιας σύσκεψης και αισθάνομαι ότι τα πράγματα πάνε περίφημα. Μπαίνει μέσα το αφεντικό μου και το IQ μου πέφτει κατά είκοσι μονάδες. Ξαφνικά δέχομαι επίθεση και πέφτει σε μονοψήφιο αριθμό.

Η κατάταξη είναι μια συγκυριακή και σχετικιστική έννοια, διότι η κατάταξη δεν υπάρχει από μόνη της. Για παράδειγμα, οι άνθρωποι δεν έχουν από τη φύση τους περισσότερη τάξη με βάση το φύλο ή τη φυλή, μόνο μέσα σε ένα σεξιστικό ή ρατσιστικό πλαίσιο δημιουργούν διαφορές στη τάξη και αυτές οι συγκεκριμένες διαφορές έχουν νόημα μόνο ως μοντέλα καταπίεσης με βάση το φύλο ή τη φυλή.

Η κατάταξη επηρεάζει την ικανότητά μας να σκεφτόμαστε, να μιλάμε, να διεκδικούμε αλλαγές και επηρεάζει την υγεία μας (Morin). Αν υπάρχει πρόβλημα με την ιεραρχία μεταξύ δύο ανθρώπων είναι επειδή κανένας από τους δύο δεν καταλαβαίνει αρκετά καλά τη δική του ιεραρχία. Αν το έκαναν, θα ήταν σε θέση να κατανοήσουν τις εντάσεις, να διευκολύνουν τη σύγκρουση και να εκτονώσουν τη σύγκρουση. Τα προβλήματα κατάταξης μπορούν τελικά να προωθήσουν μεγαλύτερη κατανόηση και μάθηση για τα άτομα και την ομάδα. Για παράδειγμα, αν έχετε πρόβλημα βαθμού με κάποιον που έχει μικρότερο βαθμό από εσάς, θα το αντιληφθείτε μέσω της ανατροφοδότησής του. Λέτε κάτι που το άτομο δεν καταλαβαίνει ή δεν γνωρίζει πολλά και μπορεί να κοιτάξει προς τα κάτω ή να σηματοδοτήσει δυσφορία με κάποιον άλλο τρόπο. Ή αν το άτομο με το οποίο έχετε πρόβλημα βαθμού είναι πάνω από εσάς, μπορεί να αισθάνεστε ένα συνεχές γδάρσιμο στο παρασκήνιο.

Εάν ο οργανισμός έχει μια κουλτούρα όπου αυτά τα προβλήματα μπορούν να αντιμετωπιστούν άμεσα, θαυμάσια! Αυτό είναι το καλύτερο. Αν όχι, μπορείτε να εργαστείτε στον εαυτό σας για να καταλάβετε τι είναι αυτό που ενοχλεί στον τρόπο με τον οποίο το άτομο χρησιμοποιεί τον βαθμό του. Γενικά, το πιο ενοχλητικό πράγμα σχετικά με τον βαθμό είναι ότι οι άνθρωποι δεν γνωρίζουν ότι τον έχουν. Αν ήξεραν ότι τον έχουν, θα τον χρησιμοποιούσαν με πιο συνειδητό τρόπο. Η πρόκλησή σας είναι να βρείτε έναν τρόπο να τη βοηθήσετε να δει ότι τον έχει. Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να αγαπήσετε τον βαθμό της. Πρέπει να σκεφτείτε: "Αυτό το άτομο κάνει αυτό και αυτό και αυτό και αυτό και δεν μπορεί να το δει και δεν μπορεί να το αγαπήσει ακόμα. Γι' αυτό είναι τόσο εκνευριστικό". Αν μπορείτε να το αγαπήσετε στο άλλο άτομο, υπέροχα. Τότε μπορείτε να το επαινέσετε και να τη συγχαρείτε γι' αυτό και να την ενθαρρύνετε να το χρησιμοποιεί πιο συνειδητά. Πρέπει προς στιγμήν να γίνετε ο θεραπευτής της, παρόλο που εκείνη έχει μεγαλύτερη θέση. Η αρχαιότητα σημαίνει να μάθεις να αγαπάς κάθε σήμα (E. Schupbach, 2004), πράγμα που σημαίνει επίσης να μάθεις να το αγαπάς ότι μισείς ορισμένα πράγματα.

Λειτουργεί; Υπάρχει κάτι σαμανικό στην εναλλαγή ρόλων που συνεπάγεται η παρατήρηση της εμπειρίας μου ως υφιστάμενου, η κατανόηση της σκηνής με τον ανώτερό μου, η στιγμιαία μετατόπιση της μορφής μου σε προπονητή ή θεραπευτή, η παρέμβαση και η επιστροφή μου ως υφιστάμενου, ενώ παράλληλα ελέγχω προσεκτικά την ανατροφοδότηση για να βεβαιωθώ ότι βρίσκομαι στο σωστό δρόμο. Είναι η επίγνωση αρκετή για να αλλάξει ο κόσμος; Είναι αρκετή για να παρατηρήσω ότι το αφεντικό μου θα μπορούσε να χρησιμοποιήσει καλύτερα τον βαθμό του; Ή μήπως ο κόσμος χρειάζεται μια μικρή ώθηση από καιρό σε καιρό;

Τι σημαίνει να χρησιμοποιείς συνειδητά τον βαθμό σου; Ας πούμε ότι έχετε αρκετό βαθμό ώστε μια λέξη από εσάς να μπορεί να σταματήσει οτιδήποτε. Πότε χρησιμοποιείτε αυτή τη λέξη; Πριν χρησιμοποιήσετε την μπαταρία του βαθμού σας σκεφτείτε, υπάρχει άλλος τρόπος να πάτε; Για παράδειγμα, φανταστείτε ότι ένας υφιστάμενος σας κάνει ένα αναίσθητο σχόλιο. Μια κλασική προσέγγιση για την αντιμετώπιση της κατάστασης θα ήταν να επιπλήξετε αμέσως τον υφιστάμενο. Μια εναλλακτική προσέγγιση είναι να υποστηρίξετε άμεσα τη δύναμη και την αναπτυσσόμενη ηγεσία πίσω από την παρατήρηση και να προτείνετε στο άτομο να εξετάσει τα πλεονεκτήματα της μετατροπής της δύναμής του σε κάτι δημιουργικό, χρήσιμο, υποστηρικτικό της ηγεσίας των άλλων και με σεβασμό στον βαθμό. Δεν είναι δυνατόν η παρατήρηση να είναι μόνο αρνητική. Αναδύεται επίσης κάτι από το οποίο μπορεί να επωφεληθεί η σχέση και ο οργανισμός.

Πολυδιάστατη ηγεσία προσανατολισμένη στη διαδικασία:

Τα κύρια παραδείγματα ηγεσίας συμφωνούν σε ορισμένες βασικές αρχές: Ο ηγέτης πρέπει να έχει ένα όραμα και να το διατηρεί, ενώ παράλληλα να εργάζεται για τη βελτίωση της επικοινωνίας και να περιορίζει την εξουσία αναπτύσσοντας άλλους ηγέτες. Από μια άποψη προσανατολισμένη στη διαδικασία, οι επιχειρήσεις, όπως όλα, καθοδηγούνται από ψυχολογικά και συναισθηματικά περιθώρια κέρδους. Επειδή η οικονομική επιτυχία είναι υποπροϊόν αυτών των περιθωρίων κέρδους, οι κοινοτικές πτυχές του οργανισμού είναι εξίσου σημαντικές με την ανάπτυξη της ηγεσίας και της ομάδας. Οι δύσκολες ομάδες είναι ομάδες όπου τα ψυχολογικά και συναισθηματικά περιθώρια κέρδους είναι στο κόκκινο και η κοινότητα αποτυγχάνει να αναπτύξει την ομάδα και την ηγεσία της (M. Schupbach & E. Schupbach, 2008). Η πολυδιάστατη σκέψη με προσανατολισμό στη διαδικασία μπορεί να βοηθήσει τους ηγέτες, διορισμένους ή μη, να το ανατρέψουν αυτό.

Τρία διακριτά μοντέλα ηγεσίας είναι ένα αυταρχικό μοντέλο (ένα μεμονωμένο άτομο ηγείται), ένα συστημικό μοντέλο (οι άνθρωποι ηγούνται με συναίνεση) και ένα μοντέλο αυτοοργάνωσης με γνώμονα το χάος (όπου η ηγεσία δεν είναι τοπική (δεν μπορεί να εντοπιστεί οριστικά σε ένα άτομο ή μια ομάδα, αλλά κατανέμεται σε όλο το πεδίο)). Αυτά τα τρία μοντέλα εστιάζουν το καθένα σε πολύ διαφορετικά επίπεδα. Παρομοίως, υπάρχουν τρία επίπεδα της ανθρώπινης εμπειρίας που πρέπει να δούμε για να διευκολύνουμε την ανάπτυξη μιας ομάδας:

Συναίνεση Πραγματικότητας (CR): Η συναινετική πραγματικότητα περιλαμβάνει εμπειρίες στις οποίες τείνουμε να συμφωνούμε και περιλαμβάνει εστίαση σε κανόνες, δομή και αντικειμενικά μετρήσιμα αποτελέσματα και την υπόθεση ότι μπορούμε να ελέγξουμε τα γεγονότα.

Αναδυόμενο επίπεδο (EL): Οι αναδυόμενες εμπειρίες είναι υποκειμενικές, δεν είναι μετρήσιμες και δεν είναι υπό τον έλεγχό μας. Περιλαμβάνουν θέματα ομαδικής εργασίας και σχέσεων, εμπειρίες από διαφορές στην ιεραρχία, σωματικές εμπειρίες, ρόλους και τις υποθέσεις μας για τον άλλον.

Προεμφανιζόμενοι(PE): Το επίπεδο Pre-Emerging είναι κάτι που μερικές φορές είναι ελάχιστα αισθητό, όπως μια ατμόσφαιρα ή οι πιο βαθιά ριζωμένες αξίες που δεν μπορούμε να εκφράσουμε. Είναι μια απερίγραπτη αλλά ευαίσθητη ουσία, όπως ένα συναίσθημα, μια ένταση ή κάτι χαρούμενο.

Για παράδειγμα, συνεργάζομαι με έναν οργανισμό και παρατηρώ ότι, με την πάροδο του χρόνου, οι συνήθεις λεπτομέρειες της CR φαίνεται να πηγαίνουν καλά, αλλά οι πρωτοβουλίες για νέα προγράμματα μπλοκάρονται για λόγους που μόνο εν μέρει βγάζουν νόημα. Υπάρχει μια διάθεση, μια ατμόσφαιρα, την οποία μπορώ κατά καιρούς να αντιληφθώ με δυσκολία. Είναι ένα τρεμάμενο σήμα που αντανακλά μια προ-αναδυόμενη ουσία. Καθώς παρατηρώ την εμπειρία μου από τη διάθεση κατά τη διάρκεια μερικών αλληλεπιδράσεων, παρατηρώ ότι αναδύονται δύο ρόλοι: ο ένας είναι κάτι σαν δημιουργικός επαναστάτης στον τομέα που θέλει αλλαγή και ο άλλος είναι κάτι σαν παραδοσιακός που θέλει δομή και υποστηρίζει τα πράγματα όπως είναι.

Τα επίπεδα αυτά βασίζονται σε αυτό που ο Arnold Mindell αποκαλεί συναινετική πραγματικότητα, dreamland, και το επίπεδο των αισθητή ουσία στην κλινική εργασία . Οι Schupbach και Schupbach (2007) χρησιμοποιούν τα επίπεδα του Mindell σε ένα πλαίσιο διαχείρισης της αλλαγής και σε αυτό το πλαίσιο τα ονομάζουν CR, EL και PE.

Η επίγνωση καθενός από αυτά τα επίπεδα αποτελεί σημαντική πτυχή της διευκόλυνσης των ομάδων. Η λύση ενός προβλήματος σε ένα από αυτά τα επίπεδα βρίσκεται στα άλλα επίπεδα. Αντικατοπτρίζοντας την ύπνωση του δυτικού πολιτισμού στις λεπτομέρειες της CR, οι οργανωτικές παρεμβάσεις συχνά επικεντρώνονται στο επίπεδο της CR και αγνοούν τη σημασία της εργασίας με τις εμπειρίες της EL και της PE. Όταν ο Αϊνστάιν είπε ότι χρειαζόμαστε έναν ουσιαστικά νέο τρόπο σκέψης αν θέλουμε να επιβιώσουμε, αναφερόταν σε αυτή τη μετατόπιση της επίγνωσης μακριά από την ύπνωση προς την αντικειμενικότητα και τα επαληθεύσιμα φαινόμενα (Einstein, 2004).

Ορισμένα προβλήματα πρέπει να επιλυθούν στην CR, άλλα δεν μπορούν να επιλυθούν. Τα καλά νέα είναι ότι δεν χρειάζεται να solve αυτά τα προβλήματα καθόλου - τουλάχιστον όχι με τη συνήθη έννοια του όρου μηχανικός. Το μόνο που έχετε να κάνετε είναι να υποστηρίξετε τις τάσεις αυτοοργάνωσης που είναι ήδη παρούσες, διευκολύνοντας τις εμπειρίες σε κάθε ένα από αυτά τα επίπεδα, ώστε να βοηθήσετε στην ολοκλήρωση των διαδικασιών στο παρασκήνιο. Παρατηρήστε τι συμβαίνει ήδη και βοηθήστε το να ολοκληρωθεί. Για παράδειγμα, δεν μπόρεσα να λύσω τις σχέσεις και τις πολιτικές συγκρούσεις με το σχέδιο ειρήνης, αλλά ακολουθώντας τις τάσεις που ήδη αναδύονταν μπόρεσα να βοηθήσω να συμβεί ένας πιο εποικοδομητικός διάλογος.

Οι τάσεις που καθοδηγούν τα πάντα εμφανίζονται αρχικά ως σύντομες, τρεμοπαίγνουσες Προ-Εμφανιζόμενες εμπειρίες και αργότερα ως Εμφανιζόμενες εμπειρίες με πιο καθορισμένα σήματα, ρόλους και δομές διαδικασιών. Η PE και η EL ελέγχουν την CR, αλλά εμείς μπορούμε μόνο να ακολουθήσουμε την PE και την EL. Μπορούμε να βοηθήσουμε να διευκολύνουμε τις διαδικασίες να ολοκληρωθούν (δηλαδή να αναδυθούν πιο εύκολα) αλλά δεν μπορούμε να τις ελέγξουμε. Ωστόσο, συχνά προσπαθούμε να ελέγξουμε την CR. Όταν αυτό πετυχαίνει, νιώθουμε σαν ήρωες αντί να παραδεχτούμε ότι ήμασταν απλώς στο σωστό μέρος τη σωστή στιγμή, αλλά στην πραγματικότητα δεν ξέρουμε γιατί πέτυχε, και όταν δεν πετυχαίνει, νιώθουμε σαν χαμένοι. Η εμπιστοσύνη στις εμπειρίες των ΠΕ και των ΕΛ σημαίνει ότι πιστεύουμε ότι θα μας βοηθήσουν να οδηγηθούμε σε βιώσιμες λύσεις για τα προβλήματα της ΚΡ.

Όταν αυτές οι Προ-Εμφανιζόμενες εμπειρίες πρωτοεμφανίζονται ως σύντομα, τρεμάμενα σήματα, τείνουμε να τις παραβλέπουμε, να τις αγνοούμε ή να τις απορρίπτουμε ενεργά. Δεν είμαστε σίγουροι για το τι πρέπει να κάνουμε. Είναι μικροσκοπικά μικροσήματα που φαίνεται να φλερτάρουν μαζί μας. Μπορεί ξαφνικά να προσέξουμε έναν συνάδελφο και να αναρωτηθούμε αν κάτι σηματοδοτεί την αντίθεση στην πρότασή μας. Τι ήταν αυτό; Μήπως το κεφάλι της απομακρύνθηκε σχεδόν ανεπαίσθητα; Μήπως τα μάτια του στ' αλήθεια στένεψαν όταν τον κοίταξα; Το είδα πραγματικά αυτό; Μήπως σημαίνει αυτό που σκέφτομαι;

Οι πιθανότητες είναι ότι αυτά τα τρεμάμενα σήματα θα δυναμώσουν στην πορεία, μέχρι η αντίθεση να εξελιχθεί σε ένα πλήρους κλίμακας οδόφραγμα. Η έγκαιρη παρατήρηση των σημάτων μας δίνει την ευκαιρία να βοηθήσουμε στην ολοκλήρωση της διαδικασίας στο παρασκήνιο. Υπάρχει όμως ένα πρόβλημα. Δεν ξέρουμε πάντα τι σημαίνουν τα σήματα των άλλων, ακόμη και αν νομίζουμε ότι ξέρουμε. Μερικές φορές έχουμε δίκιο. Συχνά κάνουμε λάθος. Η δυτική κουλτούρα δεν μας υποστηρίζει ακόμη να συνεργαζόμαστε σε αυτό το επίπεδο. Είναι πολύ οικείο. Αλλά πρέπει να το κάνουμε. Οι συλλογικές μας παρεξηγήσεις αυτών των σημάτων και των νοημάτων τους και η συλλογική μας ανικανότητα να διευκολύνουμε βαθύτερους διαλόγους οδηγεί τελικά στον πόλεμο. Τι πρέπει να κάνουμε;

Είναι πολύ οικείο πράγμα να πείτε κάτι σαν: "Παρατήρησα ότι ενώ έκανα αυτή την παρουσίαση, κοιτούσατε έξω από το παράθυρο και αναρωτήθηκα αν μπορεί να έχετε κάποιους δισταγμούς σχετικά με το έργο. Αν ναι, θα ήθελα πολύ να ακούσω ποιοι είναι αυτοί, ώστε να μπορέσω να τους αντιμετωπίσω άμεσα". Το να βοηθήσετε τους δισταγμούς να αναδυθούν νωρίτερα είναι σημαντικό, ώστε να μπορέσετε να αναφερθείτε άμεσα σε αυτούς.

Είναι πιο συνηθισμένο να αισθάνεστε ανακουφισμένοι που οι δισταγμοί δεν εμφανίστηκαν, ελπίζοντας ότι θα εξαφανιστούν. Οι ομάδες γίνονται δύσκολες όταν οι δισταγμοί παραμένουν κρυμμένοι, βιώνονται ως σύντομα σήματα που δεν συνενώνονται ως ξεκάθαροι ρόλοι με τους οποίους μπορεί να αλληλεπιδράσει κανείς. Μπορεί να βοηθήσει να το παρουσιάσετε αυτό ως παιχνίδι ρόλων: "Φανταστείτε κάποιον που θα ήταν εναντίον αυτής της πρότασης. Τι θα έλεγε αυτό το άτομο;" Αυτό επιτρέπει στους ανθρώπους να μιλήσουν πιο ελεύθερα χωρίς να φοβούνται ότι θα κολλήσουν σε έναν ρόλο ή ότι θα θεωρηθούν αρνητικοί. Αυτή η ελευθερία είναι η βάση για την ενδυνάμωση, η οποία αντίστροφα παίζει μεγάλο ρόλο στο να βοηθήσει μια δύσκολη ομάδα να αναπτύξει την ικανότητά της να παρακολουθεί τις δικές της εμπειρίες.

Υπάρχει ένας απλός τρόπος για να ενδυναμώσετε τους ανθρώπους. Οτιδήποτε βλέπετε έχει νόημα για τον οργανισμό- αν και, συχνά, το νόημα δεν είναι σαφές. Η ενδυνάμωση συμβαίνει μέσω της κατανόησης του νοήματος του προσώπου, του γεγονότος ή του σήματος και της αναδιαμόρφωσής του με βάση το νόημά του για την ομάδα και τον οργανισμό στο σύνολό του.

Φανταστείτε ότι βρίσκεστε σε μια συνάντηση και κάποιος διακόπτει ένα άλλο άτομο. Πίσω από τη διακοπή μπορεί να κρύβεται ένας ρόλος που λέει, Ξέρω καλύτερα από εσένα. Αναδιατυπώνοντας αυτό: "Δύο πράγματα συμβαίνουν ταυτόχρονα. Δύο πράγματα συμβαίνουν: Δύο πράγματα συμβαίνουν ταυτόχρονα. Ελπίζω ότι και τα δύο θα ολοκληρωθούν".

Ή, φανταστείτε ότι βρίσκεστε σε μια συνάντηση και ένα άτομο δεν μιλάει. Κάποιος λέει: "Υπάρχει ο Μπιλ. Πώς γίνεται να μην λέει ποτέ τίποτα;" Οι ρόλοι είναι οι εξής: Η προφορικότητα είναι καλύτερη. Αυτοί που μιλούν γνωρίζουν περισσότερα. Επίσης, αυτός που δεν λέει τίποτα δεν ξέρει και το να ξέρεις είναι καλύτερο από το να μαθαίνεις. Είναι βασικά μια υποτίμηση που προέρχεται από την παρεξήγηση του Bill, την παρεξήγηση της λειτουργίας και της δυναμικής της ομάδας, την παρεξήγηση της δημιουργικότητας και την υπερεκτίμηση της κεντρικότητας. Επαναδιατυπώνοντας αυτό: "Μου αρέσει αυτό που κάνει ο Bill εδώ. Γίνονται τόσα πολλά καλά πράγματα εδώ που μετά βίας έχουμε χρόνο να ακούσουμε. Όταν τον κοιτάζω, μου θυμίζει να ακούω κι εγώ. Νομίζω ότι χάνουμε κάτι επειδή δεν αφιερώνουμε περισσότερο χρόνο για να ακούμε και να μαθαίνουμε περισσότερα".

Ανακαλύπτοντας τη βαθιά δημοκρατία:

Η εισαγωγή αυτών των εννοιών σε έναν οργανισμό είναι ένα έργο, και κάθε αρχικό έργο μαστίζεται από συγκρούσεις που φαίνεται να έχουν κάποιο σκοπό. Θεωρητικά ο σκοπός είναι να απομακρυνθούν οι άνθρωποι που δεν είναι αφοσιωμένοι στο να βοηθήσουν την ανάπτυξη του οργανισμού. Εκείνοι οι άνθρωποι που πραγματικά θέλουν να το κάνουν θα παραμείνουν, όχι από αίσθημα δέσμευσης, αλλά επειδή απολαμβάνουν να μαθαίνουν μαζί και να βοηθούν τον οργανισμό να αναπτυχθεί. Αυτές οι συγκρούσεις είναι σημαντικές επειδή παραλληλίζουν πολλά οργανωτικά και κοινωνικά ζητήματα και συγκρούσεις, πράγμα που σημαίνει ότι δείχνουν προς τα ζητήματα που θα πρέπει να αντιμετωπίσει η ομάδα. Η εισαγωγή αυτών των εννοιών είναι επίσης δύσκολη επειδή η βαθιά δημοκρατία δεν είναι ένα σύνολο κανόνων σχετικά με το πώς να διοικούνται οι ομάδες. Είναι ένα σύνολο εργαλείων και αρχών που μπορούν να βοηθήσουν την ομάδα να ανακαλύψει τη δική της πορεία προς την παρατήρηση και την υιοθέτηση της βαθιάς δημοκρατίας και μιας ατμόσφαιρας συμμετοχικότητας.

Έχετε μόνο περιορισμένο χρόνο για να κάνετε μια ουσιαστική διαφορά σε μια ομάδα. Πολύ συχνά οι διευκολυντές επικεντρώνονται μόνο στο να εκφραστούν τα πράγματα, πράγμα που είναι καλό, αλλά τείνει επίσης να ανακυκλώνει παλιές ιστορίες και δεν ολοκληρώνει καμία από τις βασικές πολώσεις. Οι ομάδες που επικεντρώνονται στην ολοκλήρωση των εμπειριών, μία κάθε φορά, τείνουν να λειτουργούν καλύτερα από τις ομάδες που προσπαθούν να αντιμετωπίσουν τα πάντα με τη μία. Προτείνετε στην ομάδα να επικεντρωθεί σε μια συγκεκριμένη πολικότητα. Καθήκον του συντονιστή είναι να βοηθήσει την ομάδα να ολοκληρώσει ένα πράγμα. Ενθαρρύνετε τους ανθρώπους να σας πουν γιατί τα δύο μέρη δεν μπορούν να ολοκληρωθούν. Δημιουργήστε το ρόλο του φαντάσματος που μιλάει για τα περιθωριοποιημένα μέρη. Αντί να προσπαθείτε να ενώσετε τα μέρη, ρωτήστε την ομάδα γιατί συγκρούονται; "Πώς ήταν στην αρχή της ομάδας; Υπήρχε ήδη πρόβλημα από πολύ παλιά;" Ρωτήστε: "Πώς γίνεται να μην μπορείτε να τα βρείτε με τον ρόλο-φάντασμα; Δεν πειράζει που δεν τα πάτε καλά, αλλά εξηγήστε το γιατί". Ζητήστε από το φάντασμα να πει περισσότερα. Δημιουργήστε ένα μοντέλο μιας νέας σχέσης με το ρόλο του φαντάσματος. Μερικές φορές δεν αρκεί απλώς να έχετε ακούσει όλες τις πλευρές. Η ανακάλυψη της ιστορίας που βρίσκεται ανάμεσά τους αποκαλύπτει τις εντάσεις που τους κράτησαν μακριά.

Είναι επίσης σημαντικό να εστιάσετε και να ολοκληρώσετε κάθε hot spots όπως προκύπτουν πριν προχωρήσετε. Τα καυτά σημεία είναι στιγμές σε μια ομαδική διαδικασία όπου υπάρχει έντονη αντίδραση ή μια ξαφνική, τεταμένη σιωπή. Ο αιφνιδιασμός και η θερμότητα με την οποία προκύπτουν αυτά δείχνουν ότι υπάρχει ένα ισχυρό φάντασμα που ήταν ανείπωτο ή δεν έχει ακουστεί. Η φροντίδα και η ολοκλήρωση των καυτών σημείων βοηθά στη δημιουργία μιας αίσθησης ασφάλειας και πίστης στον συντονιστή και στην ικανότητα της ομάδας να είναι ρευστή και να συμπεριλαμβάνει διαφορετικές εμπειρίες.

Συνολικά, το να ακολουθείτε τα σήματα είναι ο ευκολότερος τρόπος και ο συντομότερος δρόμος για να βοηθήσετε μια ομάδα να προχωρήσει μπροστά. Όταν είστε στο, είναι σαν να σερφάρεις σε ένα κύμα. Είναι ευκολότερο από το να προσπαθείς να βγεις στην ακτή μέσα από φουρτουνιασμένες θάλασσες. Με τη μαεστρία είναι σχεδόν αβίαστο, αν και η απόκτηση της μαεστρίας απαιτεί εξάσκηση και θάρρος και εμπιστοσύνη στο ότι υπάρχει ένας πλούτος πληροφοριών που μπορεί να ωφελήσει την ομάδα και να βοηθήσει τη διαμεσολαβήτρια να αναπτύξει την επίγνωση, την ηγεσία και την ηγεμονία της.

Ενδέχεται οι εντάσεις να μην μπορούν να επιλυθούν επειδή οι ρόλοι και οι αναδυόμενες τάσεις πρέπει να αλληλεπιδρούν και με άλλα τμήματα του οργανισμού. Ορισμένα προβλήματα δεν μπορούν να επιλυθούν στο πλαίσιο μιας συγκεκριμένης ομάδας. Οι δυνάμεις που οργανώνουν την ομάδα είναι επίσης φράκταλ, πράγμα που σημαίνει ότι η δομή της διαδικασίας που υπάρχει σε ένα επίπεδο ενός οργανισμού υπάρχει συχνά και σε άλλα επίπεδα, δομώντας ολόκληρο τον οργανισμό.
Κάθε επίπεδο θα παρατηρήσει ορισμένα μοτίβα μόνο όταν εμφανίζονται σε άλλα επίπεδα, αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι δεν υπάρχουν σε κάθε επίπεδο ή ότι δεν μπορούν να αντιμετωπιστούν σε κάθε επίπεδο. Αυτοί οι ρόλοι που βρίσκονται έξω από την ομάδα είναι φαντάσματα. Παρουσιάστε τους ως ρόλους, ώστε η ομάδα να μπορεί να αλληλεπιδράσει μαζί τους και να ολοκληρώσει την ιστορία.

Αυτό δεν σημαίνει ότι όλα μπορούν να ολοκληρωθούν μέσα σε μια συγκεκριμένη ομάδα ή οργανισμό. Οι οργανισμοί δεν είναι άνθρωποι και δεν προορίζονται να έχουν ανθρώπινες αντιδράσεις. Πρόκειται για ένα πεδίο δυνάμεων. Αν παρεκκλίνετε υπερβολικά, ο οργανισμός πρέπει να σας αποκόψει για να προστατεύσει τη δική του ακεραιότητα. Προχωρήστε το ούτως ή άλλως και ελέγξτε προσεκτικά την ανατροφοδότηση.

Πρώτη και δεύτερη εκπαίδευση:

Το πρώτο καθήκον του συντονιστή είναι να παρατηρήσει και να εξερευνήσει τα σήματα, αλλά το πραγματικό καθήκον είναι να τα ακολουθήσει σε κάτι άγνωστο, οικείο και μυστηριώδες. Αυτή δεν είναι μια ασήμαντη διάκριση. Οι δυνάμεις αυτοοργάνωσης δεν μπορούν να ελεγχθούν.

Ο Mindell αναφέρεται στην ανάπτυξη της κυριαρχίας σε αυτά τα δύο καθήκοντα ως το πρώτη εκπαίδευση και το δεύτερη εκπαίδευση, τονίζοντας την πολυπλοκότητα και το μέγεθος του καθενός από αυτά. Η πρώτη εκπαίδευση είναι η ανάπτυξη δεξιοτεχνίας στην παρατήρηση και τον εντοπισμό των σημάτων, η διαμόρφωση δομικών υποθέσεων από τα μοτίβα, η δημιουργία παρεμβάσεων από αυτά και η προσεκτική σημείωση της ανατροφοδότησης από την ομάδα- η οποία είτε θα επιβεβαιώσει την υπόθεση είτε θα υποδείξει μια άλλη κατεύθυνση. Η δεύτερη εκπαίδευση είναι η ανάπτυξη μαεστρίας στην παρακολούθηση κάτι μυστηριώδους και οικείου, ακόμη και όταν αυτό δεν μπορεί να περιγραφεί με σήματα και δομικά μοτίβα. Είναι ανείπωτο, αλλά οδηγεί στον πυρήνα της τάσης αυτοοργάνωσης μιας ομάδας και είναι πάντα κάτι οικείο.

Το πιο όμορφο πράγμα που μπορούμε να βιώσουμε είναι το μυστηριώδες. Είναι η πηγή κάθε αληθινής τέχνης και κάθε επιστήμης. [Εκείνη ή] εκείνος στον οποίο αυτό το συναίσθημα είναι ξένο, που δεν μπορεί πλέον να σταματήσει να αναρωτιέται και να στέκεται εκστασιασμένος από δέος, είναι σχεδόν νεκρός: τα μάτια του είναι κλειστά. (Αϊνστάιν, 2004)

Βασικοί όροι:

Συναίνεση Πραγματικότητα
Αυτό είναι το επίπεδο της κανονικής καθημερινής μας εμπειρίας. Η συναινετική πραγματικότητα περιλαμβάνει εμπειρίες στις οποίες τείνουμε να συμφωνούμε και περιλαμβάνει εστίαση σε κανόνες, δομή και αντικειμενικά μετρήσιμα αποτελέσματα και κέρδη. Υποθέτουμε ότι μπορούμε να ελέγχουμε τα γεγονότα.

Βαθιά δημοκρατία
Η βαθιά δημοκρατία είναι μια στάση που επικεντρώνεται στην επίγνωση των φωνών που είναι τόσο κεντρικές όσο και περιθωριακές.

Πρεσβυτέρια
Ένας ρόλος και μια μεταδιεργασία: Μια ικανότητα να φροντίζεις τους άλλους και ολόκληρο το σύστημα ταυτόχρονα, η οποία περιλαμβάνει την επίγνωση του ρόλου στον οποίο βρίσκεσαι, μια συναισθηματική σύνδεση με τους άλλους και μια ικανότητα να επιδεικνύεις ρευστότητα.

Αναδυόμενη ηγεσία
Η αναδυόμενη ηγεσία είναι μια αρχική προσπάθεια ανάπτυξης ή έκφρασης ηγεσίας, η οποία βιώνεται με στιγμιαία σήματα εξουσίας, τα οποία -επειδή δεν είναι ακόμη κατανοητά και μπορεί να μην είναι αρχικά καλά κατευθυνόμενα- συχνά θεωρούνται ως δυσκολίες, σύγχυση ή έλλειψη σεβασμού προς την εξουσία.

Αναδυόμενο επίπεδο
Οι αναδυόμενες εμπειρίες είναι υποκειμενικές, δεν είναι μετρήσιμες και δεν είναι υπό τον έλεγχό μας. Περιλαμβάνουν θέματα ομαδικής εργασίας και σχέσεων, εμπειρίες από διαφορές στην ιεραρχία, σωματικές εμπειρίες και τις υποθέσεις μας για τον άλλον.

Εμπλοκή
Η συμμετρική σχέση μεταξύ των πολικών ρόλων που οδήγησε τους ανθρώπους σε έναν ρευστό χορό περιστροφικής συμμετρίας.

Λειτουργία διευκολυντή
Ένας ρόλος που είναι οντολογικά ενσωματωμένος σε όλες τις ομάδες και παρέχει μια φυσική τάση προς την κατεύθυνση, την παρατήρηση, τη διευκόλυνση και την ανάδυση της επίγνωσης μέσα στην ομάδα.

Πεδίο
Μια ομάδα σημάτων, εντάσεων, ρόλων και τάσεων. Μια συναισθηματική ατμόσφαιρα ή μια αισθητή αίσθηση μιας συγκεκριμένης κοινής ακουστικής συνείδησης.

Πρώτη εκπαίδευση
Ανάπτυξη δεξιοτεχνίας στην παρατήρηση και παρακολούθηση σημάτων, σχηματισμό δομικών υποθέσεων από τα μοτίβα, δημιουργία παρεμβάσεων από αυτά και προσεκτική καταγραφή της ανατροφοδότησης από την ομάδα, η οποία είτε θα επιβεβαιώσει την υπόθεση είτε θα υποδείξει μια άλλη κατεύθυνση.

Ρευστότητα
Η ικανότητα συνειδητής εναλλαγής μεταξύ διαφορετικών ρόλων και η αποφυγή της εμπλοκής σε έναν ρόλο.

Ρόλος φάντασμα
Ένας ισχυρός μη κατειλημμένος ρόλος σε ένα πεδίο που επηρεάζει τη δυναμική της ομάδας, αλλά δεν μπορεί ακόμη να αλληλεπιδράσει άμεσα.

Hot Spot
Το hot spot είναι μια στιγμή σε μια ομαδική διαδικασία όπου υπάρχει έντονη αντίδραση.

Πολικότητα
Δύο αντίθετοι ρόλοι.

Pre-Emerging
Το επίπεδο Pre-Emerging είναι κάτι που μερικές φορές είναι ελάχιστα αισθητό, όπως μια ατμόσφαιρα ή οι πιο βαθιά ριζωμένες αξίες που δεν μπορούμε να εκφράσουμε. Είναι μια απερίγραπτη κατά κάποιο τρόπο αισθητή ουσία σαν ένα συναίσθημα, μια ένταση, μια χαρά.

Διαδικασία
Η διαδικασία ορίζεται ως η συνεχής ροή πληροφοριών, τις οποίες βιώνουμε μέσω σημάτων, σωματικών συμπτωμάτων, εμπειριών σχέσεων και άλλων καναλιών ροής πληροφοριών.

Δομή διαδικασίας
Τα μοτίβα στις λεκτικές και μη λεκτικές επικοινωνίες, την κίνηση, τους ρόλους, τις συναισθηματικές ουρές και τις σωματικές εμπειρίες και τη συμμετρία μεταξύ των σημάτων, των πληροφοριακών τους μοτίβων, των υποκείμενων διεργασιών και του τρόπου με τον οποίο εκδηλώνονται σε όρους ατομικής συμπεριφοράς και ομαδικής δυναμικής.

Ψυχολογική κατάταξη
Πρόκειται για μια αίσθηση άνεσης που έχει κάποιος ακόμη και σε δύσκολες καταστάσεις, η οποία προέρχεται από τη γνώση ότι θα είναι σε θέση να εμπλακεί σε μια τεταμένη σκηνή, προστατεύοντας ταυτόχρονα τον εαυτό του. Αυτό περιλαμβάνει την ικανότητα να παρακολουθείς και να πιστεύεις στην εμπειρία σου, να μένεις ξύπνιος και να παραμένεις ρευστός όταν δέχεσαι επίθεση.

Περιστροφική συμμετρία
Ο πολύπλοκος χορός των διαφόρων ρόλων και καταστάσεων συνείδησης σε ένα ρευστό σύστημα.

Δεύτερη εκπαίδευση
Η ανάπτυξη της κυριαρχίας στο να ακολουθείς κάτι μυστηριώδες και οικείο, ακόμη και όταν δεν μπορεί να περιγραφεί με σήματα και δομικά μοτίβα. Είναι απερίγραπτο, αλλά οδηγεί στον πυρήνα της τάσης αυτοοργάνωσης μιας ομάδας.

Street Power
Πρόκειται για την ικανότητα να αισθάνεστε άνετα σε μια ομάδα που σας δίνει έντονα αρνητικά σχόλια.

Timespirit
Ρόλοι που αλλάζουν με το χρόνο, μερικές φορές αρκετά γρήγορα, και συχνά μετακινούνται από ένα άτομο ή μια ομάδα σε μια άλλη.

Αναφορές:

Einstein, A. (2004). Collected Quotes from Albert Einstein. Ανακτήθηκε στις 6 Dec 04, από http://rescomp.stanford.edu/~cheshire/EinsteinQuotes.html.

Harper, D. (2001). (Δημοσίευση. Ανακτήθηκε στις 3 Jun 2008, από Online Etymology Dictionary,: http://www.etymonline.com/index.php?term=learn.

Mindell, A. (1989). Το έτος 1 : Global Process Work: Arkana.

Mindell, A. (1992). Ο ηγέτης ως πολεμικός καλλιτέχνης: Εισαγωγή στη βαθιά δημοκρατία (1η έκδοση). Σαν Φρανσίσκο: Φρανσίσκο: Harper San Francisco.

Mindell, A. (1995). Metaskills: Η πνευματική τέχνη της θεραπείας. Tempe, AZ: New Falcon Publications.

Mindell, A. (1995). Καθισμένος στη φωτιά: Μετασχηματισμός μεγάλων ομάδων με τη χρήση της σύγκρουσης και της ποικιλομορφίας (1η έκδοση). Portland, Or: Tse Press.

Mindell, A. (2000). Quantum Mind: Κβαντικός Κβαντικός Κβαντισμός: Το όριο μεταξύ Φυσικής και Ψυχολογίας. Portland, OR: Lao Tse Press.

Mindell, A. (2008). Process Mind. Pre-Press Manuscript.

Morin, P., PhD. Rank και Salutogenesis: Μια ποσοτική και εμπειρική μελέτη της αυτοαξιολογούμενης υγείας και της αντιλαμβανόμενης κοινωνικής θέσης. Αδημοσίευτη διδακτορική διατριβή, Union Institute & University, Cincinnati, OH.

Schupbach, E. (2004). Το χρυσάφι στην άκρη του ουράνιου τόξου: Μια ερμηνευτική μελέτη της πνευματικής εμπειρίας ενός θεραπευτή. Αδημοσίευτη διδακτορική διατριβή, Union Institute, Σινσινάτι, Σινσινάτι.

Schupbach, M. (2007). Worldwork: Ein Multidimensionales Change Management Modell. Organisations Entwicklung, Nr. 4 |2007 (Erfahrung), 56-64 http://www.maxfxx.net/my_publications.asp.

Schupbach, M., & Schupbach, E. (2008). Σεμινάριο Οργανωσιακής Αλλαγής. Manly, Αυστραλία: www.maxfxx.net.

Wikipedia. (2006). Βαθιά δημοκρατία. Ανακτήθηκε στις 21 Aug 2006, 2006, από http://en.wikipedia.org/wiki/Deep_democracy.