Liderazgo y facilitación

Liderazgo multidimensional orientado a procesos

El Liderazgo Multidimensional Orientado a Procesos es un modelo de facilitación de grandes grupos y gestión del cambio que integra conceptos de la física cuántica, la psicología y la antropología. La metodología básica implica el uso de una doble conciencia y una actitud de inclusión para cocrear la cohesión del grupo. La primera conciencia se centra en el grupo y sus tendencias autoorganizativas y una segunda se centra en la experiencia del facilitador, que está organizada por las mismas fuerzas que organizan al grupo y es un espejo significativo del proceso del grupo. La presentación teórica y la explicación contextual que siguen muestran cómo confluyen la experiencia personal, la conciencia de grupo y la facilitación. El liderazgo multidimensional se basa en la psicología orientada al proceso de Arny y su metodología WorldWork. Max y Ellen Schupbach, cofundadores del Deep Democracy Institute y socios de MAXFXX, un grupo de consultoría organizativa, la han desarrollado hasta convertirla en el modelo de liderazgo multidimensional orientado a procesos que se presenta aquí.

Mindell (2000), originalmente físico y analista junguiano, ha investigado y escrito mucho sobre cómo la conciencia crea la realidad, cómo la percibimos a distintos niveles y cómo esto crea distintos marcos de realidad. Esta idea sigue los descubrimientos de la física cuántica, la teoría del caos y el pensamiento simbólico de la psicología junguiana, y también procede de antiguas tradiciones espirituales como el taoísmo y las filosofías indígenas.

A finales de los ochenta, Mindell empezó a formular sus ideas como un principio político que denominó Democracia profunda :

A diferencia de la democracia "clásica", que se centra en la regla de la mayoría, la Democracia Profunda sugiere que todas las voces, estados de conciencia y marcos de realidad son importantes. La Democracia Profunda también sugiere que la información contenida en estas voces, conciencias y marcos es necesaria para comprender el proceso completo del sistema. La Democracia Profunda es una actitud que se centra en la conciencia de las voces centrales y marginales. (Wikipedia, 2006)

El enfoque en "voces que son a la vez centrales y marginales" se refiere a la voces de diversos estados de conciencia, experiencias subjetivas somáticas (corporales), sincronicidades y experiencias asociadas a dinámicas de rango. Desarrollar nuestra capacidad para percibir, comprender y utilizar la información contenida en estas voces puede ayudarnos a mejorar nuestra habilidad para facilitar interacciones complejas. No es fácil ver cómo nuestra conciencia limitada está creando un problema cuando estamos trabajando con un grupo difícil. La dificultad parece dolorosamente real e incluso podemos pensar que es obvio que una persona o grupo en particular es la causa del problema. Desgraciadamente, esta estrecha evaluación rara vez ayuda a aliviar la tensión. No funciona.

La mayor dificultad suele ser nuestra incapacidad para comprender y apreciar los acontecimientos en términos de sus procesos subyacentes. Una forma en que nuestra conciencia limitada puede servir para nublar nuestra comprensión es a través de un apego inconsciente a nuestra propia agenda, que a menudo se expresa a través de una expectativa implícita de que sea más fácil trabajar con un grupo, lo que realmente significa que "deben seguirme". Los grupos pueden considerarse difíciles cuando los esfuerzos conflictivos de liderazgo no se apoyan mediante la facilitación, lo que en su lugar da lugar a caóticas y dolorosas luchas de autoridad.

Los facilitadores pueden sacar provecho de las perturbaciones grupales y mejorar su capacidad para comprender la dinámica de un grupo difícil, facilitar con mayor eficacia y transformar las perturbaciones comprendiendo los patrones que estructuran la dinámica grupal y el comportamiento individual. Estos patrones aparecen como señales críticas para comprender las dificultades, reconocer y apoyar el liderazgo emergente y ayudar a los grupos a encontrar soluciones más creativas y sostenibles. La Democracia Profunda y una visión multidimensional del liderazgo orientada al proceso proporcionan un marco para comprender estos patrones. Mindell define proceso como un flujo constante de información que experimentamos a través de señales, síntomas corporales, experiencias relacionales y otros canales de flujo de información (1989).

Teoría del proceso

La teoría del trabajo por procesos afirma que la psicología del facilitador y la del grupo están organizadas por las mismas fuerzas. Estas fuerzas crean un campoEl campo electromagnético, similar a un campo electromagnético invisible, atrae a las personas en varias direcciones. Estas direcciones variadas aparecen como papeles, que son los puntos de vista o las funciones dentro de un campo que ocupan varias personas o subgrupos en diferentes momentos; por ejemplo, el líder, el trabajador, el ayudante o el alborotador.

Aunque a veces pueda parecer que una función está asignada a una persona determinada, en realidad las funciones son dinámicas. timespirits. Los timespíritus son roles que cambian con el tiempo, a veces con bastante rapidez, y a menudo pasan de un individuo o grupo a otro. Por ejemplo, mientras hablo airadamente contra la tiranía, puedo tiranizar a otros sin darme cuenta, al menos momentáneamente. Los timespirits forman parte del patrón de autoorganización del campo.

Los grupos son más difíciles cuando no se ven y abordan los elementos estructurales del patrón del campo. Estos elementos incluyen las tensiones y sentimientos que existen entre los distintos papeles y fantasma roles. Los fantasmas son roles que, de alguna manera, se sienten presentes pero no se pueden localizar del todo. Por ejemplo, el sexismo es un fantasma común en las organizaciones. La gente puede sentir su presencia pero nadie habla a favor del sexismo directamente y, sin embargo, persiste. Las referencias a personas o grupos que no están presentes también son fantasmas.

Las dificultades del grupo tienden a agravarse cuando no se abordan las señales clave porque los roles subyacentes permanecen invisibles, como fantasmas que se sienten y afectan al grupo pero que no se expresan directamente ni se habla de ellos. Además, los grupos tienden a congelarse cuando uno polaridad (dos papeles centrales pero opuestos) se presta demasiada atención y cuando los grupos carecen de la fluidez (la capacidad de cambiar conscientemente de un papel a otro y de no dejarse atrapar por un papel) que surge de entender los papeles como espíritus del tiempo dinámicos y no como posiciones estáticas. Entender los roles como espíritus del tiempo significa que una persona o un subgrupo no es el rol, sino que cambia y necesita ser consciente de otras posiciones y acceder a ellas. Los grupos tienden a estar más cohesionados cuando los subgrupos e individuos perturbadores son vistos como roles emergentes y son bienvenidos para interactuar con los puntos de vista e individuos dominantes del grupo.

Algunos problemas comunes para conseguirlo son que la gente suele oponerse a ciertos papeles, a veces disfrutan ganador derrotando y silenciando a los demás, y los líderes posicionales y los facilitadores designados a menudo se sienten amenazados por el liderazgo emergente y momentáneo de los demás y a veces son difíciles en el sentido de que a menudo no apoyan la dirección del grupo frente a su propia agenda.

En las secciones siguientes se describen los métodos de seguimiento el estructura del proceso-los patrones que organizan la información en términos de rango, roles y polaridades y tensiones que existen entre ellos- y, junto con conceptos de la física cuántica y las matemáticas, sienta las bases de la sección sobre liderazgo multidimensional.

Seguimiento

Si el proceso es un flujo constante de información, entonces las señales son un flujo constante de indicadores simbólicos, que nos informan indirectamente sobre diversos procesos concurrentes. Estos procesos subyacentes se manifiestan en las señales y sus estructura-los patrones en las comunicaciones verbales y no verbales, el movimiento, los roles, las colas emocionales y las experiencias somáticas. Pero a menudo marginamos las señales porque no entendemos su significado. Las señales suelen parecer tan caóticas y confusas que a menudo las ignoramos. Por ejemplo, en momentos en los que cabría esperar que alguien escuchara atentamente, las señales que no van con la escucha atenta (mirar por la ventana, juguetear con el móvil) suelen ignorarse hasta que su fuerza (ya sea por un aumento de la intensidad o por repetición) supera un determinado umbral. Por debajo de ese umbral, su valor informativo se pierde y nuestra capacidad de aprender de situaciones complejas se ve limitada.

La raíz de la palabra aprender es leornianque proviene de una palabra protoindoeuropea que significa "seguir o encontrar la pista" (Harper, 2001). Seguimiento es la raíz del aprendizaje. Rastrear significa darse cuenta de las señales y descubrir cómo encajan entre sí revelando un camino que conduce hacia adelante. El primer paso es darse cuenta de las señales que no parecen ir con el flujo normal de comunicaciones y rastrearlas.

Los grupos se vuelven difíciles porque a menudo se ignoran estas señales y procesos incipientes, y a menudo se ignoran porque entran en conflicto con otros procesos y así continúa el ciclo. Hace falta un cambio de actitud para comprender que esas señales que preferiríamos ignorar pueden servir para descubrir una tendencia emergente que merece crucialmente nuestro apoyo, en lugar de ser un obstáculo molesto que hay que superar.

El seguimiento no pretende ser un ejercicio reduccionista de análisis cada vez más detallado de las señales y sus patrones, sino que pretende descubrir el significado que hay detrás de las señales. Al rastrear las señales y desplegar el significado oculto en sus patrones, los facilitadores pueden empezar a entender los procesos subyacentes que organizan la dinámica del grupo y los comportamientos individuales. Proceso estructura es la simetría entre las señales, sus patrones informativos, los procesos subyacentes y la forma en que se manifiestan en términos de comportamiento individual y dinámica de grupo. Comprender la estructura es la clave para entender las dificultades, reconocer y apoyar el liderazgo emergente y ayudar a los grupos a encontrar soluciones más sostenibles y creativas.

Estructura del proceso

Para entender la estructura de los procesos de un grupo es fundamental comprender la papeles que están presentes. Los roles desempeñan funciones específicas dentro de los grupos, y no todos son populares. Algunos roles menos populares son el perturbador, el holgazán, el sexista, el crítico o el opresor.

Las personas tienden a evitar ciertos papeles especialmente impopulares para evitar ser el chivo expiatorio o ser identificadas, por ejemplo, como el alborotador de un grupo. Estos papeles suelen ser desocupado, lo que significa que nadie quiere ser visto o verse a sí mismo de esta manera, pero de alguna manera se hacen notar en un grupo. Son como fantasmas que aparecen como tensiones en el ambiente, o puedes oír a la gente hablar de ellos escuchando los cotilleos del grupo en los descansos. Comprender estos roles fantasma y su impacto en un grupo es una parte importante para ayudar a un grupo a afrontar sus problemas y desarrollar su creatividad y poder.

Un grupo puede verse como un campo o un conjunto de roles (formales, consensuados, fantasmas y de otro tipo) que tiran en distintas direcciones, polarizando a individuos y grupos en puntos de vista enfrentados. Los papeles nos atraen para interpretarlos. Un papel determinado puede atrapar a cualquiera, pero si yo tengo una afinidad especial con ese papel, puede que me atrape más fácilmente que a otra persona. Puedes encontrarte en una reunión aburrida y de repente actuar como un rebelde o estar en una reunión caótica y de repente defender las normas y la estructura. El campo te arrastra hacia los papeles en los que reside tu propio desarrollo personal. Cuanta más afectación emocional tengas, menos comprenderás el papel que desempeñas y menos acceso tendrás a fluidez. Por ejemplo, desarrollar una mayor comprensión de mi propia rebeldía exuberante puede ayudarme a notar mi tendencia a reaccionar contra una reunión aburrida o improductiva de una manera más positiva. No soy menos rebelde, sólo sé utilizarla mejor de forma constructiva.

Una función fantasma habitual es el alumno (el que no sabe pero está abierto a aprender). Es difícil ser un aprendiz cándido dentro de una organización que valora conociendo. Se supone que si uno está abierto a aprender, entonces no debe saber. A menudo es más beneficioso para la carrera, y por tanto más común, que la gente desempeñe un papel que diga: "Yo sé". Detrás de este saber hay mucha creatividad y poder, pero también suele haber una falta de conciencia de las relaciones en la forma en que se expresa el saber (a menudo es un menosprecio de los demás) y en la forma en que margina el aprendizaje personal, en los demás y dentro de la organización:

Ejemplo 1:
Deberíamos hacer X.
¡No! X no funcionará. Deberíamos hacer Y.

Esto es muy diferente a,

Ejemplo 2:
Sé que lo has pensado mucho. Estoy pensando que tal vez deberíamos hacer X, pero ¿qué te parece? Vaya... sí, X. X definitivamente parece prometedor. Intentamos algo parecido, puede que no lo hiciéramos bien, pero cuando lo intentamos esto es lo que pasó. ¿Cómo podríamos haberlo hecho mejor o asegurarnos de que este mismo problema no vuelva a ocurrir aquí? ¿Podemos estudiarlo juntos? Y también, nos preguntábamos sobre Y. ¿Qué opinas?

La relación metaskills (habilidades para sentir y una capacidad para elegir conscientemente cuándo ser sensible o duro, por ejemplo (Amy Mindell, 1995)) del segundo ejemplo comunican parte de la misma información que el primer ejemplo, pero también comunican preocupación por el otro, una voluntad de ser fluido y exhiben un estilo de relación y de trabajo en equipo organizativo que es importante. Lo que dice está informado por su conciencia del papel que desempeña, su sentimiento de conexión con los demás y su capacidad para demostrar fluidez al tiempo que se preocupa por los demás. Arnold Mindell llama a esta cualidad ancianato (1992). Hablar como una fuerza más que contrarresta el liderazgo del otro puede no ser tan eficaz como el liderazgo anciano: preocuparse por los demás y por todo el sistema hablando primero como partidario entusiasta antes de introducir otras ideas. Todo el mundo lo sabe, pero lo olvidamos, sobre todo en situaciones difíciles, lo que aumenta la dificultad de la situación. Los ejemplos anteriores podrían considerarse Líder contra líder en la primera interacción, o (Seguidor + Líder = Anciano) vs (Seguidor + Líder = Anciano) en el segundo.

Otro problema Líder contra líder interacción, incluso cuando funciona, es que tu crítico interior sabe que sólo funciona a medias. He conseguido el mate, pero he derribado a un miembro del equipo, me he creado un enemigo y he perturbado la capacidad del grupo para trabajar unido. Mi crítico interior dice que esto no fue tan bueno, pero mi personalidad cotidiana dice: "No me dejaré abatir por esta crítica y, de todos modos, el equipo necesitaba mi fuerte liderazgo". Entonces el anciano que hay en mí piensa: "Vale. Supera esto. Relájate. Fíjate en los papeles y las tensiones... críticas, poder, liderazgo. Hmmm. El poder desordena a todo el mundo". El aprendiz está despertando, aprendiendo cómo hacerlo mejor la próxima vez. "Vale. Quizá pueda ayudar a darle la vuelta a esto".

La siguiente sección introduce conceptos de la física que han demostrado reflejar dinámicas en psicología, dinámicas organizativas y estructura de procesos (Mindell, 2000).

Gira

Uno de los descubrimientos más notables de la física cuántica es el espín. El espín es una propiedad de las partículas, a veces descrita vagamente como la inercia rotacional del campo magnético de la partícula. El espín tiene dos posibilidades, descritas nominalmente como arriba o abajo. Los pares de partículas están acoplados, lo que significa que si el espín de una partícula aumenta, el de la otra disminuye. Lo sorprendente es que si el espín de una partícula cambia, el de la otra lo hace simultáneamente, independientemente de la distancia que las separe. Las partículas son enredado y el cambio es instantáneo. Este fenómeno refleja patrones de relación que todos experimentamos (Mindell, 2008). El primer patrón de relación es la tendencia a polarizar:

Por ejemplo:
Deberíamos hacer X.
¡No! Y es mejor.
Oh no... no tú otra vez.

Esto no significa que la gente no deba polarizar. Por sí mismas, las polaridades tienen un enorme potencial creativo. Si podemos polarizar conscientemente y mantener una conexión de relación con los demás y utilizar un conjunto más profundo de habilidades para facilitar las polaridades y las tensiones entre los roles, puede ayudar a que surja un proceso más creativo y sostenible. La tiranía puede parecer más fácil ya que se necesita tiempo, habilidad y esfuerzo para fomentar la Democracia Profunda; pero es fácil polarizar constantemente a un grupo en un estado agotado de ineficacia crónica o sumisión y difícil seguir un camino más profundo hacia el desarrollo de una organización significativa, creativa y sostenible. En general, seguir la estructura del proceso de autoorganización es el camino del menor esfuerzo.

Otro patrón de relación que refleja el enredo está relacionado con la conexión que cambia el giro de la otra partícula. ¿Alguna vez te has marchado de una reunión tras un conflicto en una relación, has encontrado alguna resolución o capacidad para entender a la otra persona, y luego has vuelto sólo para descubrir que él o ella también había cambiado? Debido al enredo, la relación es una compleja danza de roles y estados de conciencia. Trabajamos sobre nosotros mismos y la otra persona cambia, y se produce una danza fluida, parecida a un baile. simetría rotacional que nos hace entrar y salir de los distintos papeles. La danza se detiene y la otra parte no cambiará si no eres fluido o no facilitas los papeles de forma eficaz. Y si crees que la otra parte nunca cambiará, estás acabado como facilitador.

Los grupos difíciles son difícil porque no hay función de facilitador presente ayudando a tomar conciencia de los papeles, polaridades, tensiones y visiones de los miembros del equipo. La facilitación no tiene por qué venir de un facilitador formalmente designado. La función de facilitador está ontológicamente incorporada a todos los grupos. Simplemente no se utiliza. Está desocupada, pero cualquiera puede ayudar a sacarla a la luz. El facilitador es una función y no hace falta ser el líder designado, extrovertido o anormalmente carismático para ayudar a concienciar a un grupo. Sólo tienes que confiar en tu propia experiencia y querer encontrar una forma de ayudar al grupo que sea solidaria con los demás.

El foro más fundamental es tu propio corazón. Tanto como facilitador como ser humano, debes aprender a escucharte allí. ～Arnold Mindell

Desgraciadamente, darse cuenta de nuestra propia experiencia y confiar en ella no siempre es tan fácil. Sólo hay un problema que una persona puede tener en un grupo: no conocer la parte más profunda de sí misma y no sacarla a la luz y hacerla más transparente. El grupo necesita esto de sus miembros para su propio desarrollo autoorganizativo. Los grupos también necesitan aprender y desarrollar su propia capacidad para darse cuenta, seguir y procesar las cosas y comprender cómo el enredo y la simetría rotacional forman parte de la estructura del proceso de la dinámica de roles del grupo.

Rango

Debates sobre rango son un reto porque el rango es tan valioso y tan complejo y tan amenazador. Cuando se menciona el rango, algunos pueden oír un fantasma marxista en el viento que nos recuerda a aquellos que quieren utilizar su propio poder para derribar a otros en un vano intento de eliminar las diferencias de rango. La Democracia Profunda apoya el rango, así como el poder y el liderazgo. Podemos apoyar el rango reconociéndolo y comprendiéndolo para poder utilizarlo mejor. Entre los muchos factores que pueden dificultar un grupo, los problemas de rango ocupan el primer lugar de la lista. Por lo general, la gente no sabe utilizar bien el poder, así que lo usa para vengarse unos de otros en lugar de para beneficiar a la organización.

Las teorías organizativas suelen considerar el rango en términos de rango organizativo formal jerárquico e informal. Los teóricos sociales tienden a considerar el rango en términos de clase, género y raza. Hay muchas dimensiones del rango, algunas merecidas (como el rango educativo) y otras no (como el rango basado en la apariencia o el rango derivado de las diferencias de salud) (Arnold Mindell, 1995).

Otras tres dimensiones del rango son:

Rango psicológico
Se trata de una sensación de soltura que alguien tiene, incluso en situaciones difíciles, que proviene de saber que podrá participar en una escena tensa al tiempo que se protege a sí misma. Esto incluye la capacidad de rastrear y creer en su propia experiencia y mantener la fluidez cuando está siendo atacada.

Rango espiritual
Algunas personas tienen la capacidad de enraizarse en algo que viene de más allá del espacio y el tiempo, lo que les da acceso a un sentido interior.

Poder de la calle
Se trata de la capacidad de sentirse cómodo en un grupo que te da intensos comentarios negativos.

Las dificultades de grupo surgen a menudo como reacciones contra el uso inadecuado del rango.

Ayudar a los miembros del grupo a ser conscientes de su rango y de su efecto sobre los demás les ayuda a desarrollar la capacidad de utilizar mejor el rango, pero también ayuda al grupo a desarrollar la capacidad de no depender tanto del rango. Los rangos psicológicos, espirituales y de poder en la calle son menos centrales en la mayoría de las organizaciones que los rangos jerárquicos normalmente reconocidos. El rango tiene mucho que ver con la centralidad (la capacidad de acceder a recursos o estatus). Las tensiones que se derivan de las diferencias de rango afectan a la cognición y nuestro sentido del coeficiente intelectual cambia. Por ejemplo, estoy dirigiendo una reunión y siento que las cosas van muy bien. Entra mi jefe y mi CI baja veinte puntos. De repente me atacan y baja a un solo dígito.

El rango es un concepto contextual y relativista porque no existe en sí mismo. Por ejemplo, las personas no tienen intrínsecamente más rango en función del género o la raza, sólo dentro de un contexto sexista o racista crean diferencias de rango y estas diferencias particulares sólo tienen sentido como modelos de opresión basados en el género o la raza.

El rango afecta a nuestra capacidad de pensar, de hablar, de defender el cambio y a nuestra salud (Morin). Si hay un problema de rango entre dos personas es porque ninguna de ellas entiende su propio rango lo suficientemente bien. Si lo hicieran, podrían comprender las tensiones, facilitar el conflicto y desactivarlo. En última instancia, los problemas de rango pueden fomentar un mayor entendimiento y aprendizaje para los individuos y el grupo. Por ejemplo, si tienes un problema de rango con alguien con menos rango que tú, te darás cuenta a través de sus comentarios. Si dices algo que la persona no entiende o de lo que no sabe mucho, puede que mire hacia abajo o muestre su incomodidad de alguna otra manera. O si la persona con la que tienes un problema de rango está por encima de ti, puede que experimentes un rechinar constante de fondo.

Si la organización tiene una cultura en la que estos problemas pueden abordarse directamente, ¡genial! Esto es lo mejor. Si no, puedes trabajar sobre ti mismo para entender qué es lo que molesta de la forma en que la persona utiliza su rango. Por lo general, lo más inquietante del rango es que la gente no sabe que lo tiene. Si supieran que lo tienen, lo utilizarían de forma más consciente. Tu reto es encontrar la forma de ayudarla a ver que lo tiene. Para ello, tienes que amar su rango. Tienes que pensar, "esta persona hace esto y esto y esto y ella no puede verlo y no puede amarlo todavía. Por eso es tan irritante". Si puedes amarlo en la otra persona, estupendo. Entonces puedes alabarlo y felicitarla por ello y animarla a que lo utilice de forma más consciente. Tienes que ser momentáneamente su terapeuta aunque ella tenga más rango. Ser mayor es aprender a amar cada señal (E. Schupbach, 2004), lo que también significa aprender a amar que odies ciertas cosas.

¿Funciona? Hay algo chamánico en el cambio de papeles que supone darme cuenta de mi experiencia como subordinado, entender la escena con mi superior, cambiar momentáneamente de forma para ser el entrenador o el terapeuta, hacer una intervención y volver a ser el subordinado, todo ello mientras compruebo cuidadosamente los comentarios para asegurarme de que voy por el buen camino. ¿Basta con ser consciente para cambiar el mundo? ¿Es suficiente para darme cuenta de que mi jefe podría utilizar mejor su rango? ¿O el mundo necesita un empujoncito de vez en cuando?

¿Qué significa utilizar tu rango conscientemente? Digamos que tienes el rango suficiente para que una palabra tuya pueda detener cualquier cosa. ¿Cuándo utilizas esa palabra? Antes de usar la batería de tu rango piensa, ¿hay otra forma de actuar? Por ejemplo, imagina que un subordinado hace un comentario insensible. Un enfoque clásico para abordar la situación sería reprender inmediatamente al subordinado. Un enfoque alternativo es apoyar directamente el poder y el liderazgo en desarrollo que hay detrás del comentario y sugerir que la persona considere las ventajas de transformar su poder en algo creativo, útil, que apoye el liderazgo de los demás y respete el rango. No es posible que el comentario sea sólo negativo. También es posible que surja algo de lo que la relación y la organización puedan beneficiarse.

Liderazgo multidimensional orientado a procesos:

Los principales paradigmas de liderazgo coinciden en ciertos principios básicos: El líder tiene que tener una visión y aferrarse a ella mientras trabaja para mejorar las comunicaciones y rebajar el poder desarrollando a otros líderes. Desde un punto de vista orientado al proceso, los negocios, como todo, se rigen por márgenes de beneficio psicológicos y emocionales. Dado que el éxito financiero es un subproducto de estos márgenes de beneficio, los aspectos comunitarios de la organización son tan importantes como el liderazgo y el desarrollo del equipo. Los grupos difíciles son aquellos en los que los márgenes de beneficio psicológico y emocional están en números rojos y la comunidad no consigue desarrollar el equipo y su liderazgo (M. Schupbach & E. Schupbach, 2008). El pensamiento multidimensional orientado al proceso puede ayudar a los líderes, designados o no, a darle la vuelta a esta situación.

Hay tres modelos de liderazgo distintos: un modelo autoritario (una persona lidera), un modelo sistémico (las personas lideran por consenso) y un modelo autoorganizado impulsado por el caos (en el que el liderazgo no es local (no puede localizarse definitivamente en una persona o grupo, sino que se distribuye por todo el campo)). Cada uno de estos tres modelos se centra en niveles muy diferentes. Del mismo modo, hay tres niveles de experiencia humana que deben considerarse para facilitar el desarrollo de un grupo:

Realidad Consensuada (RC): La realidad consensuada incluye experiencias en las que tendemos a estar de acuerdo y se centra en las normas, la estructura y los resultados objetivamente medibles, así como en la suposición de que podemos controlar los acontecimientos.

Nivel emergente (EL): Las experiencias emergentes son subjetivas, no se pueden medir y no están bajo nuestro control. Incluyen problemas de trabajo en equipo y relaciones, experiencias de diferencias de rango, experiencias somáticas, roles y nuestras suposiciones sobre los demás.

Preemergente (PE): El nivel Preemergente es algo que a veces apenas se percibe, como una atmósfera o los valores más profundos que no podemos articular. Es una esencia indescriptible pero sensible, como un sentimiento, una tensión o algo alegre.

Por ejemplo, estoy trabajando con una organización y observo que, con el tiempo, los detalles rutinarios de RC parecen ir bien, pero las iniciativas de nuevos programas se bloquean por razones que sólo en parte tienen sentido. Hay un estado de ánimo, una atmósfera, que a veces apenas percibo. Es una señal parpadeante que refleja una esencia preemergente. A medida que observo mi experiencia del estado de ánimo en el transcurso de algunas interacciones, me doy cuenta de que surgen dos roles: uno es algo así como un revolucionario creativo en el campo que quiere el cambio y el otro es algo así como un tradicionalista que quiere estructura y apoya las cosas tal y como están.

Estos niveles se basan en lo que Arnold Mindell denomina realidad consensuada, país de los sueñosy el nivel de esencia sensible en el trabajo clínico . Schupbach y Schupbach (2007) utilizan los niveles de Mindell en un contexto de gestión del cambio y en este contexto los denominan CR, EL y PE.

La conciencia de cada uno de estos niveles es un aspecto importante de la facilitación de grupos. La solución a un problema en uno de estos niveles reside en los otros niveles. Reflejando la hipnosis de la cultura occidental a los detalles de la RC, las intervenciones organizativas a menudo se centran en el nivel de la RC e ignoran la importancia de trabajar con las experiencias de EL y PE. Cuando Einstein dijo que necesitamos una forma de pensar sustancialmente nueva si queremos sobrevivir, se refería a este cambio de conciencia que se aleja de la hipnosis hacia la objetividad y los fenómenos verificables (Einstein, 2004).

Algunos problemas deben resolverse en CR, otros no. La buena noticia es que no tiene por qué resolver estos problemas en absoluto, al menos no en el sentido ordinario de ingeniería de la palabra. Sólo tienes que apoyar las tendencias autoorganizativas que ya están presentes facilitando las experiencias en cada uno de estos niveles para ayudar a completar los procesos en segundo plano. Fíjate en lo que ya está ocurriendo y ayúdalo a completarse. Por ejemplo, no pude resolver los conflictos políticos y de relaciones con el proyecto de paz, pero al seguir las tendencias que ya estaban surgiendo pude ayudar a que se produjera un diálogo más constructivo.

Las tendencias que lo dirigen todo aparecen primero como experiencias preemergentes brevemente parpadeantes y más tarde aparecen como experiencias emergentes con señales, funciones y estructuras de proceso más definidas. PE y EL controlan la RC, pero nosotros sólo podemos seguir a PE y EL. Podemos ayudar a facilitar que los procesos se completen (es decir, que emerjan más fácilmente) pero no podemos controlarlos. Sin embargo, a menudo intentamos controlar la RC. Cuando esto funciona, nos sentimos héroes en lugar de admitir que estábamos en el lugar adecuado en el momento adecuado, pero que realmente no sabemos por qué funcionó, y cuando no funciona, nos sentimos perdedores. Confiar en las experiencias de PE y EL significa creer que nos ayudarán a encontrar soluciones sostenibles a los problemas de RC.

Cuando estas experiencias preemergentes aparecen por primera vez como señales breves y parpadeantes, tendemos a pasarlas por alto, ignorarlas o descartarlas activamente. No sabemos qué hacer. Son pequeñas microseñales que parecen coquetear con nosotros. Puede que de repente nos fijemos en un colega y nos preguntemos si algo indicaba oposición a nuestra propuesta. ¿Qué ha sido? ¿Alejó la cabeza casi imperceptiblemente? ¿De verdad se le entrecerraron los ojos cuando le miré? ¿Realmente lo he visto? ¿Significa lo que estoy pensando?

Lo más probable es que estas señales parpadeantes se intensifiquen a lo largo del camino hasta que la oposición se haya convertido congruentemente en un bloqueo a gran escala. Notar las señales desde el principio nos da la oportunidad de ayudar a completar el proceso en segundo plano. Pero hay un problema. No siempre sabemos lo que significan las señales de los demás, aunque creamos que sí. A veces tenemos razón. A menudo nos equivocamos. La cultura occidental todavía no nos permite trabajar juntos a este nivel. Es demasiado íntimo. Pero debemos hacerlo. Nuestra incomprensión colectiva de estas señales y sus significados y nuestra incapacidad colectiva para facilitar diálogos más profundos acaban conduciendo a la guerra. ¿Qué hacer?

Es algo muy íntimo decir algo como: "Me he dado cuenta de que mientras hacía esta presentación estabas mirando por la ventana y me preguntaba si podrías tener algunas dudas sobre el proyecto. Si es así, me encantaría saber cuáles son para poder abordarlas directamente". Es importante ayudar a que las dudas surjan antes para poder abordarlas directamente.

Es más común sentirse aliviado de que las dudas no hayan surgido, con la esperanza de que desaparezcan. Los grupos se vuelven difíciles cuando las dudas permanecen ocultas, experimentadas como breves señales que no se unen como roles claros con los que se puede interactuar. Puede ser útil presentar esto como un juego de roles: "Imagina a alguien que estuviera en contra de esta propuesta. ¿Qué diría esa persona?". Esto permite a la gente hablar con más libertad sin miedo a quedarse atascada en un papel o ser vista como negativa. Esta libertad es la base del empoderamiento, que a su vez desempeña un papel importante a la hora de ayudar a un grupo difícil a desarrollar su capacidad para seguir su propia experiencia.

Hay una forma sencilla de capacitar a las personas. Cualquier cosa que veas tiene un significado para la organización; aunque, con frecuencia, el significado no está claro. La capacitación pasa por comprender el significado de la persona, el acontecimiento o la señal y replantearlo en términos de su significado para el grupo y para la organización en su conjunto.

Imagina que estás en una reunión y alguien interrumpe a otra persona. Detrás de la interrupción puede haber un papel que dice, Lo sé mejor que tú. Reformulando esto: "Están pasando dos cosas a la vez. Genial. Espero que ambas lleguen a completarse".

O imagina que estás en una reunión y una persona no habla. Alguien dice: "Ahí está Bill. ¿Cómo es que nunca dice nada?". Los papeles son: La verbosidad es mejor. Los que hablan saben más. También, el que no dice nada no sabe y saber es mejor que aprender. Es básicamente un menosprecio que proviene de malinterpretar a Bill, malinterpretar la función y la dinámica del grupo, malinterpretar la creatividad y sobrevalorar la centralidad. Reformulando esto: "Me gusta lo que Bill hace aquí. Aquí se hacen tantas cosas buenas que apenas tenemos tiempo de escuchar. Cuando le miro me recuerda que yo también debo escuchar. Creo que nos estamos perdiendo algo porque no nos tomamos más tiempo para escuchar y aprender más."

Descubrir la democracia profunda:

Introducir estos conceptos en una organización es un proyecto, y todo proyecto que empieza está plagado de conflictos que parecen tener un propósito. En teoría, el propósito es alejar a las personas que no se dedican a ayudar al desarrollo de la organización. Las personas que realmente quieran hacerlo se quedarán, no por compromiso, sino porque disfrutan aprendiendo juntos y ayudando a crecer a la organización. Estos conflictos son importantes porque son paralelos a muchos problemas y conflictos organizativos y sociales, lo que significa que apuntan hacia los problemas que el grupo tendrá que abordar. Introducir estos conceptos también es difícil porque la democracia profunda no es un conjunto de normas sobre cómo dirigir grupos. Es un conjunto de herramientas y principios que pueden ayudar al grupo a descubrir su propio camino para darse cuenta y adoptar la democracia profunda y una atmósfera de inclusión.

Sólo se dispone de un tiempo limitado para marcar una diferencia significativa en un grupo. Con demasiada frecuencia, los facilitadores sólo se centran en conseguir que las cosas se expresen, lo cual es bueno, pero también tiende a reciclar viejas historias y no completa ninguna de las polaridades clave. Los grupos que se centran en completar las experiencias, de una en una, suelen funcionar mejor que los grupos que intentan abordarlo todo de una vez. Sugiere al grupo que se centre en una polaridad concreta. La tarea del facilitador es ayudar al grupo a terminar una cosa. Anima a la gente a que te diga por qué no pueden completarse las dos partes. Crea el papel de fantasma que habla en nombre de las partes marginadas. En lugar de intentar que las partes se unan, pregunta al grupo por qué están en conflicto. "¿Cómo era al principio del grupo? ¿Era ya un problema desde hace tiempo?". Pregunta: "¿Cómo es que no os lleváis bien con ese papel fantasma? Está bien que no lo hagáis, pero explicad por qué". Pide al fantasma que diga algo más. Modela una nueva relación con el rol fantasma. A veces no basta con escuchar a todas las partes. Descubrir la historia que hay entre ellos revela las tensiones que los separaban.

También es importante centrarse y completar cualquier puntos calientes a medida que surgen antes de seguir adelante. Los puntos calientes son momentos de un proceso de grupo en los que se produce una fuerte reacción o un silencio repentino y tenso. La brusquedad y el acaloramiento con que surgen indican que hay un fantasma fuerte que ha sido indecible o no ha sido escuchado. Cuidar y completar los puntos calientes ayuda a crear una sensación de seguridad y fe en el facilitador y en la capacidad del grupo para ser fluido e integrador de experiencias diversas.

En general, seguir las señales es la forma más fácil y el camino más corto para ayudar a un grupo a avanzar. Cuando enes como surfear una ola. Es más fácil que llegar a la orilla arañando a través de mares agitados. Cuando se domina, casi no requiere esfuerzo, aunque para dominarlo hay que practicar, tener valor y confiar en que existe una gran cantidad de información que puede beneficiar al grupo y ayudar a la facilitadora a desarrollar su conciencia, liderazgo y ancianidad.

Puede que las tensiones no puedan resolverse porque los papeles y las tendencias emergentes tienen que interactuar también con otras partes de la organización. Algunos problemas no pueden resolverse dentro de un grupo determinado. Las fuerzas que organizan el grupo también son fractales, lo que significa que la estructura de procesos que existe en un nivel de una organización a menudo existe en otros niveles, estructurando toda la organización.
Cada nivel sólo notará ciertos patrones cuando aparezcan dentro de otros niveles, pero eso no significa que no existan dentro de cada nivel o que no puedan abordarse dentro de un nivel determinado. Los roles que quedan fuera del grupo son fantasmas. Preséntalos como roles para que el grupo pueda interactuar con ellos y completar la historia.

Esto no significa que todo pueda llevarse a cabo dentro de un grupo u organización determinados. Las organizaciones no son humanas y no están hechas para tener respuestas humanas. Es un campo de fuerza. Si te desvías demasiado, la organización tiene que prescindir de ti para proteger su propia integridad. Atrévete de todos modos y comprueba cuidadosamente los comentarios.

Primera y segunda formación:

La primera tarea del facilitador es percibir y explorar las señales, pero la verdadera tarea es seguirlas hacia algo desconocido, íntimo y misterioso. No es una distinción trivial. Las fuerzas autoorganizadas no pueden controlarse.

Mindell se refiere al desarrollo del dominio en estas dos tareas como el primera formación y el segunda formaciónEl primer entrenamiento consiste en desarrollar el dominio de la percepción y el seguimiento de las señales. El primer entrenamiento consiste en dominar la percepción y el seguimiento de las señales, formular hipótesis estructurales a partir de los patrones, crear intervenciones a partir de ellos y tomar nota cuidadosamente de las reacciones del grupo, que confirmarán la hipótesis o sugerirán otra dirección. El segundo entrenamiento consiste en dominar el seguimiento de algo misterioso e íntimo, aunque no pueda describirse mediante señales y patrones estructurales. Es inefable, pero conduce al núcleo de la tendencia autoorganizativa de un grupo y siempre es algo íntimo.

Lo más bello que podemos experimentar es lo misterioso. Es la fuente de todo arte verdadero y de toda ciencia. [Aquel o aquella a quien esta emoción le resulte extraña, que ya no pueda detenerse para maravillarse y permanecer extasiado, está como muerto: sus ojos están cerrados. (Einstein, 2004)

Términos clave:

Consenso Realidad
Es el nivel de nuestra experiencia cotidiana normal. La realidad de consenso incluye experiencias sobre las que tendemos a estar de acuerdo y se centra en las normas, la estructura y los resultados y beneficios objetivamente medibles. Asumimos que podemos controlar los acontecimientos.

Democracia profunda
La democracia profunda es una actitud que se centra en la conciencia de las voces centrales y marginales.

Eldership
Un papel y una metahabilidad: Una capacidad para cuidar de los demás y de todo el sistema simultáneamente que incluye ser consciente del papel que se desempeña, sentir la conexión con los demás y demostrar fluidez.

Liderazgo emergente
El liderazgo emergente es un intento inicial de desarrollar o expresar el liderazgo, que se experimenta en señales momentáneas de poder, que -porque aún no se entienden y pueden no estar bien dirigidas inicialmente- suelen verse como dificultades, confusión o falta de respeto a la autoridad.

Nivel emergente
Las experiencias emergentes son subjetivas, no se pueden medir y no están bajo nuestro control. Incluyen problemas de trabajo en equipo y relaciones, experiencias de diferencias de rango, experiencias somáticas y nuestras suposiciones sobre los demás.

Enredo
La relación simétrica entre roles polares que llevó a las personas hacia una danza fluida de simetría rotacional.

Función de facilitador
Un papel que está ontológicamente incorporado a todos los grupos que proporciona una tendencia natural hacia, la observación, la facilitación y la aparición de la conciencia dentro del grupo.

Campo
Conjunto de señales, tensiones, roles y tendencias. Una atmósfera emocional o una sensación sentida de una conciencia acausal particular compartida.

Primera formación
Desarrollar el dominio de la observación y el seguimiento de las señales, formular hipótesis estructurales a partir de los patrones, crear intervenciones a partir de ellos y tomar nota cuidadosamente de la reacción del grupo, que confirmará la hipótesis o sugerirá otra dirección.

Fluidez
Capacidad para cambiar conscientemente de un papel a otro y no dejarse atrapar por ninguno.

Papel fantasma
Un fuerte papel desocupado en un campo que afecta a la dinámica del grupo pero con el que aún no se puede interactuar directamente.

Punto caliente
Un punto caliente es un momento de un proceso de grupo en el que se produce una fuerte reacción.

Polaridad
Dos papeles opuestos.

Antes de emerger
El nivel preemergente es algo que a veces apenas se percibe, como una atmósfera o los valores más profundos que no podemos articular. Es una esencia indescriptible, de algún modo sensible, como un sentimiento, una tensión, una alegría.

Proceso
El proceso se define como el flujo constante de información que experimentamos a través de señales, síntomas corporales, experiencias relacionales y otros canales de flujo de información.

Estructura del proceso
Los patrones en las comunicaciones verbales y no verbales, el movimiento, los roles, las colas emocionales y las experiencias somáticas y la simetría entre las señales, sus patrones informativos, los procesos subyacentes y la forma en que se manifiestan en términos de comportamiento individual y dinámica de grupo.

Rango psicológico
Se trata de una sensación de tranquilidad que alguien tiene incluso en situaciones difíciles y que proviene de saber que será capaz de participar en una escena tensa al tiempo que se protege a sí mismo. Esto incluye la capacidad de rastrear y creer en la propia experiencia, mantenerse despierto y permanecer fluido cuando se está bajo ataque.

Simetría rotacional
La compleja danza de diversos papeles y estados de conciencia en un sistema fluido.

Segunda formación
Desarrollar la maestría en el seguimiento de algo misterioso e íntimo, incluso cuando no puede describirse mediante señales y patrones estructurales. Es inefable, pero conduce al núcleo de la tendencia autoorganizativa de un grupo.

Rango espiritual
Algunas personas tienen la capacidad de enraizarse en algo que viene de más allá del espacio y el tiempo, lo que les da acceso a un sentido interior.

Poder de la calle
Se trata de la capacidad de sentirse cómodo en un grupo que te da intensos comentarios negativos.

Timespirit
Funciones que cambian con el tiempo, a veces con bastante rapidez, y a menudo pasan de un individuo o grupo a otro.

Referencias:

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