Leadership et facilitation

Leadership multidimensionnel axé sur les processus

Le leadership multidimensionnel axé sur le processus est un modèle d'animation de grands groupes et de gestion du changement qui intègre des concepts issus de la physique quantique, de la psychologie et de l'anthropologie. La méthodologie de base implique l'utilisation d'une double conscience et d'une attitude d'inclusion pour cocréer la cohésion du groupe. La première conscience se concentre sur le groupe et ses tendances à l'auto-organisation et la seconde sur l'expérience du facilitateur, qui est organisée par les mêmes forces que celles qui organisent le groupe et qui est un miroir significatif du processus du groupe. La présentation théorique et l'explication contextuelle qui suivent montrent comment l'expérience personnelle, la conscience du groupe et la facilitation se rejoignent. Le leadership multidimensionnel est une psychologie orientée vers le processus, comme le montre la méthodologie WorldWork d'Arny. Max et Ellen Schupbach, cofondateurs du Deep Democracy Institute et partenaires de MAXFXX, un groupe de conseil en organisation, ont développé le modèle de leadership multidimensionnel orienté vers le processus présenté ici.

Mindell (2000), à l'origine physicien et analyste jungien, a mené des recherches et écrit de nombreux ouvrages sur la façon dont la conscience crée la réalité, comment nous la percevons à différents niveaux et comment cela crée différents cadres de réalité. Cette idée fait suite aux découvertes de la physique quantique, de la théorie du chaos et de la pensée symbolique de la psychologie jungienne, et découle également d'anciennes traditions spirituelles telles que le taoïsme et les philosophies indigènes.

À la fin des années 80, Mindell a commencé à formuler ses idées sous la forme d'un principe politique qu'il a appelé Démocratie profonde :

Contrairement à la démocratie "classique", qui met l'accent sur la règle de la majorité, la démocratie profonde suggère que toutes les voix, tous les états de conscience et tous les cadres de la réalité sont importants. La démocratie profonde suggère également que les informations véhiculées par ces voix, ces consciences et ces cadres sont toutes nécessaires pour comprendre le processus complet du système. La démocratie profonde est une attitude qui met l'accent sur la prise de conscience des voix qui sont à la fois centrales et marginales. (Wikipedia, 2006)

L'accent mis sur les "voix qui sont à la fois centrales et marginales" fait référence à l'approche de l'Union européenne. voix de divers états de conscience, d'expériences somatiques subjectives (corporelles), de synchronicités et d'expériences associées à la dynamique des rangs. Développer notre capacité à remarquer, comprendre et utiliser les informations contenues dans ces voix peut nous aider à améliorer notre capacité à faciliter des interactions complexes. Il n'est pas facile de voir comment notre conscience limitée crée un problème lorsque nous sommes en train de travailler avec un groupe difficile. La difficulté semble douloureusement réelle et nous pouvons même penser qu'il est évident qu'une personne ou un groupe particulier est la cause du problème. Malheureusement, cette évaluation étroite contribue rarement à soulager la tension. Elle ne fonctionne pas.

La plus grande difficulté réside souvent dans notre incapacité à comprendre et à apprécier les événements en fonction de leurs processus sous-jacents. L'une des façons dont notre conscience limitée peut servir à obscurcir notre compréhension est l'attachement inconscient à notre propre agenda, qui s'exprime souvent par l'attente implicite qu'il soit plus facile de travailler avec un groupe, ce qui signifie en fait "qu'ils devraient me suivre". Les groupes peuvent être considérés comme difficiles lorsque des efforts de leadership conflictuels ne sont pas soutenus par la facilitation, ce qui donne lieu à des luttes d'autorité chaotiques et douloureuses.

Les animateurs peuvent tirer parti des perturbations du groupe et améliorer leur capacité à comprendre la dynamique d'un groupe difficile, à animer plus efficacement et à transformer les perturbations en comprenant les schémas qui structurent la dynamique du groupe et le comportement des individus. Ces modèles apparaissent comme des signaux essentiels pour comprendre les difficultés, reconnaître et soutenir le leadership émergent et aider les groupes à trouver des solutions plus créatives et durables. La démocratie profonde et une vision multidimensionnelle du leadership axée sur les processus fournissent un cadre pour comprendre ces modèles. Mindell définit processus comme un flux constant d'informations - que nous ressentons à travers des signaux, des symptômes corporels, des expériences relationnelles et d'autres canaux de flux d'informations (1989).

Théorie des processus

La théorie du processus de travail affirme que la psychologie de l'animateur et celle du groupe sont organisées par les mêmes forces. Ces forces créent un champLes personnes sont attirées dans diverses directions, comme par un champ électromagnétique invisible. Ces différentes directions apparaissent comme rôles, qui sont les points de vue ou les fonctions dans un domaine qui sont occupés par diverses personnes ou sous-groupes à différents moments ; par exemple, le chef, le travailleur, l'assistant ou le fauteur de troubles.

Bien qu'un rôle donné puisse parfois sembler correspondre à une personne donnée, les rôles sont en réalité dynamiques timespirits. Les Timespirits sont des rôles qui changent avec le temps, parfois assez rapidement, et qui passent souvent d'un individu ou d'un groupe à l'autre. Par exemple, en m'élevant avec colère contre la tyrannie, je peux par inadvertance en tyranniser d'autres, du moins momentanément. Les Timespirits font partie du modèle d'auto-organisation du champ.

Les groupes sont les plus difficiles lorsque les éléments structurels du modèle du champ ne sont pas perçus et traités. Ces éléments comprennent les tensions et les sentiments qui existent entre les différents rôles et les différents groupes. fantôme rôles. Les fantômes sont des rôles dont on a l'impression qu'ils sont présents, mais que l'on ne parvient pas à localiser. Par exemple, le sexisme est un fantôme courant dans les organisations. Les gens peuvent sentir sa présence, mais personne ne parle directement en faveur du sexisme et pourtant il persiste. Les références à des personnes ou à des groupes qui ne sont pas présents sont également des fantômes.

Les difficultés du groupe ont tendance à s'aggraver lorsque les signaux clés ne sont pas pris en compte parce que les rôles sous-jacents restent invisibles - comme des fantômes qui sont ressentis et affectent le groupe mais qui ne sont pas directement exprimés ou parlés. En outre, les groupes ont tendance à se figer lorsque l'un d'entre eux polarité (deux rôles centraux mais opposés) reçoit trop d'attention et lorsque les groupes n'ont pas les compétences nécessaires, ils se retrouvent dans une situation où ils ne sont pas en mesure d'assumer leurs responsabilités. fluidité (une capacité à passer consciemment d'un rôle à l'autre et à éviter d'être accaparé par un rôle) qui découle de la compréhension des rôles comme des périodes dynamiques plutôt que comme des positions statiques. Comprendre les rôles comme des périodes de temps signifie qu'une personne ou un sous-groupe n'est pas le rôle, mais qu'il change et a besoin d'être conscient des autres positions et d'y avoir accès. Les groupes ont tendance à être plus cohésifs lorsque les sous-groupes et les individus perturbateurs sont considérés comme des rôles émergents et sont invités à interagir avec les points de vue et les individus dominants du groupe.

Les problèmes les plus fréquents sont que les gens sont souvent opposés à certains rôles, et qu'ils apprécient parfois de jouer un rôle dans la vie de la société. gagner Les leaders positionnels et les facilitateurs désignés se sentent souvent menacés par le leadership émergent et momentané des autres et sont parfois difficiles dans le sens où ils ne soutiennent pas toujours la direction du groupe par opposition à leur propre agenda.

Les sections suivantes décrivent les méthodes de suivi les structure du processus-Les modèles qui organisent l'information en termes de rang, de rôle, de polarités et de tensions qui existent entre eux et, avec les concepts de la physique quantique et des mathématiques, jettent les bases de la section sur le leadership multidimensionnel.

Suivi

Si le processus est un flux constant d'informations, les signaux sont un flux constant d'indicateurs symboliques qui nous informent indirectement sur divers processus concurrents. Ces processus sous-jacents sont évidents dans les signaux et leur structure-les modèles de communication verbale et non verbale, les mouvements, les rôles, les signaux émotionnels et les expériences somatiques. Mais nous marginalisons souvent les signaux parce que nous ne comprenons pas leur signification. Les signaux semblent souvent si chaotiques et confus qu'ils sont souvent ignorés. Par exemple, dans les moments où l'on s'attend à ce qu'une personne écoute attentivement, les signaux qui ne vont pas dans le sens d'une écoute attentive (regarder par la fenêtre, s'agiter avec un téléphone portable) seront généralement ignorés jusqu'à ce que leur force (soit par une augmentation de l'intensité, soit par la répétition) dépasse un certain seuil. En dessous de ce seuil, leur valeur informative est perdue et notre capacité à tirer des enseignements de situations complexes est limitée.

La racine du mot apprendre est léornienLe terme de "piste" vient d'un mot proto-indo-européen signifiant "suivre ou trouver la piste" (Harper, 2001). Suivi est la racine de l'apprentissage. Le repérage consiste à remarquer les signaux et à découvrir comment ils s'imbriquent les uns dans les autres en révélant un chemin qui mène vers l'avant. La première étape consiste à remarquer les signaux qui ne semblent pas s'inscrire dans le flux normal des communications et à les suivre.

Les groupes deviennent difficiles parce que ces signaux et ces processus naissants sont souvent ignorés et qu'ils sont souvent ignorés parce qu'ils entrent en conflit avec d'autres processus, et ainsi le cycle continue. Il faut changer d'attitude pour comprendre que ces signaux que nous préférons ignorer peuvent être utilisés pour découvrir une tendance émergente qui mérite absolument d'être soutenue plutôt qu'un obstacle gênant à surmonter.

Le suivi n'est pas un exercice réductionniste consistant à effectuer une analyse de plus en plus détaillée des signaux et de leurs schémas, mais il vise à découvrir le sens qui se cache derrière les signaux. En suivant les signaux et en dévoilant le sens caché dans leurs schémas, les facilitateurs peuvent commencer à comprendre les processus sous-jacents qui organisent la dynamique du groupe et les comportements individuels. Processus structure est la symétrie entre les signaux, leurs modèles d'information, les processus sous-jacents et la manière dont ils se manifestent en termes de comportement individuel et de dynamique de groupe. Comprendre la structure est la clé pour comprendre les difficultés, reconnaître et soutenir le leadership émergent, et aider les groupes à trouver des solutions plus durables et plus créatives.

Structure du processus

Pour comprendre la structure des processus d'un groupe, il est essentiel d'être en mesure de comprendre les éléments suivants rôles qui sont présents. Les rôles remplissent des fonctions spécifiques au sein des groupes, qui ne sont pas toutes populaires. Parmi les rôles les moins populaires, on peut citer celui du perturbateur, du fainéant, du sexiste, du critique ou de l'oppresseur.

Les gens ont tendance à éviter certains rôles particulièrement impopulaires afin d'éviter d'être désignés comme boucs émissaires ou d'être identifiés, par exemple, comme le fauteur de troubles au sein d'un groupe. Ces rôles sont souvent inoccupéCela signifie que personne ne veut être vu ou se voir de cette manière, mais qu'ils se font remarquer d'une manière ou d'une autre au sein d'un groupe. Ils sont comme fantômes qui apparaissent sous forme de tensions dans l'atmosphère, ou vous pouvez entendre les gens parler d'eux en écoutant les commérages du groupe pendant les pauses. Comprendre ces rôles fantômes et leur impact sur un groupe est un élément important pour aider un groupe à résoudre ses problèmes et à développer sa créativité et son pouvoir.

Un groupe peut être considéré comme une champ ou un ensemble de rôles (formels, consensuels, fantômes et autres) qui tirent dans des directions différentes, polarisant les individus et les groupes dans des points de vue contradictoires. Les rôles nous attirent pour jouer leur rôle. Un rôle donné peut attirer n'importe qui, mais si j'ai une affinité particulière pour ce rôle, il se peut que je sois plus facile à attraper que quelqu'un d'autre. Vous pouvez vous retrouver dans une réunion ennuyeuse et vous comporter soudainement comme un rebelle ou être dans une réunion chaotique et défendre soudainement les règles et la structure. Le terrain vous attire dans les rôles où se trouve votre propre développement personnel. Plus vous êtes émotif, moins vous comprenez votre rôle et moins vous avez accès à la vie sociale. fluidité. Par exemple, une meilleure compréhension de ma propre rébellion exubérante peut m'aider à remarquer ma tendance à réagir de manière plus positive à une réunion ennuyeuse ou improductive. Je ne suis pas moins rebelle, je sais juste mieux l'utiliser de manière constructive.

L'un des rôles les plus courants des fantômes est l'apprenant (quelqu'un qui ne sait pas mais qui est ouvert à l'apprentissage). Il est difficile d'être candidement un apprenant au sein d'une organisation qui valorise l'apprentissage. savoir. L'hypothèse est que si vous êtes ouvert à l'apprentissage, vous ne devez pas savoir. Il est souvent plus avantageux pour la carrière, et donc plus courant, d'être dans un rôle où l'on dit "je sais". Derrière ce savoir se cachent beaucoup de créativité et de pouvoir, mais aussi souvent un manque de conscience des relations dans la manière dont le savoir est exprimé (il s'agit souvent d'une dévalorisation des autres) et dans la manière dont il marginalise l'apprentissage personnel, chez les autres et au sein de l'organisation :

Exemple 1 :
Nous devrions faire X.
Non ! X ne fonctionnera pas. Nous devrions faire Y.

Ce n'est pas du tout la même chose,

Exemple 2 :
Je sais que vous y avez beaucoup réfléchi. Je pense que nous devrions peut-être faire X, mais qu'en penses-tu ? Wow... oui, X. X semble vraiment prometteur. Nous avons essayé quelque chose de similaire, nous ne l'avons peut-être pas fait correctement, mais lorsque nous avons essayé, c'est ce qui s'est passé. Comment aurions-nous pu mieux faire ou faire en sorte que le même problème ne se reproduise pas ici ? Pouvons-nous explorer cela ensemble ? Par ailleurs, nous nous sommes interrogés sur Y. Qu'en pensez-vous ?

La relation métacompétences (compétences émotionnelles et capacité à choisir consciemment quand être sensible ou dur, par exemple (Amy Mindell, 1995)) du deuxième exemple communiquent certaines des mêmes informations que le premier exemple, mais communiquent également une préoccupation pour l'autre, une volonté de fluidité, et montrent un style de relation et de travail d'équipe organisationnel qui est important. Ce que vous dites est influencé par votre conscience du rôle que vous jouez, par votre sentiment de connexion avec les autres et par votre capacité à faire preuve de fluidité tout en prenant soin des autres. Arnold Mindell appelle cette qualité fonction d'aîné (1992). Parler comme une force supplémentaire pour contrer le leadership de l'autre n'est peut-être pas aussi efficace que le rôle d'aîné : se soucier des autres et de l'ensemble du système en parlant d'abord comme un partisan enthousiaste avant d'introduire d'autres idées. Tout le monde le sait, mais nous l'oublions, surtout dans les situations difficiles, ce qui ajoute à la difficulté de la situation. Les exemples ci-dessus peuvent être considérés comme Leader contre leader dans la première interaction, ou (Follower + leader = aîné) vs (suiveur + leader = aîné) dans la seconde.

Un autre problème lié à l'utilisation d'un Leader contre leader L'interaction, même lorsqu'elle fonctionne, est due au fait que votre critique intérieur sait qu'elle ne fonctionne qu'à moitié. J'ai réussi le smash, mais j'ai abattu un membre de l'équipe, j'ai créé un ennemi et j'ai perturbé la capacité du groupe à travailler ensemble. Mon critique intérieur dit que ce n'était pas très bon, mais ma personnalité de tous les jours dit : "Je ne me laisserai pas abattre par cette critique et, de toute façon, l'équipe avait besoin de mon leadership fort". L'aîné qui est en moi se dit alors : "D'accord, passez à travers cette épreuve. Détendez-vous. Remarquez simplement les rôles et les tensions... les critiques, le pouvoir, le leadership. Hmmm. Le pouvoir met tout le monde dans le pétrin". L'apprenant se réveille, apprend à faire mieux la prochaine fois. "D'accord, je peux peut-être aider à renverser la situation."

La section suivante présente des concepts de physique dont il a été démontré qu'ils reflétaient la dynamique de la psychologie, la dynamique organisationnelle et la structure des processus (Mindell, 2000).

La rotation

Le spin est l'une des découvertes remarquables de la physique quantique. Le spin est une propriété des particules, parfois décrite librement comme l'inertie de rotation du champ magnétique de la particule. Le spin a deux possibilités, décrites nominalement comme suit monter ou vers le bas. Les paires de particules sont couplées, ce qui signifie que si le spin d'une particule est en hausse, celui de l'autre est en baisse. Ce qui est remarquable, c'est que si le spin d'une particule change, le spin de l'autre particule change simultanément, quelle que soit la distance qui les sépare. Les particules sont enchevêtré et le changement est instantané. Ce phénomène reflète les schémas relationnels que nous connaissons tous (Mindell, 2008). Le premier schéma relationnel est la tendance à la polarisation :

Exemple :
Nous devrions faire X.
Non ! Y est mieux.
Oh non... pas encore vous.

Cela ne signifie pas que les gens ne doivent pas se polariser. En elles-mêmes, les polarités ont un énorme potentiel créatif. Si nous parvenons à polariser consciemment, à maintenir un lien relationnel avec les autres et à utiliser un ensemble de compétences plus approfondies pour faciliter les polarités et les tensions entre les rôles, cela peut contribuer à l'émergence d'un processus plus créatif et plus durable. La tyrannie peut sembler plus facile puisqu'il faut du temps, des compétences et des efforts pour favoriser la démocratie profonde ; mais il est facile de polariser constamment un groupe dans un état d'épuisement, d'inefficacité chronique ou de soumission, et difficile de suivre un chemin plus profond vers le développement d'une organisation significative, créative et durable. Dans l'ensemble, suivre la structure du processus d'auto-organisation est la voie du moindre effort.

Un autre modèle de relation que l'intrication reflète est lié à la connexion qui modifie le spin de l'autre particule. Vous est-il déjà arrivé de quitter une réunion après un conflit relationnel, de trouver une solution ou de comprendre l'autre personne, puis d'y retourner pour constater qu'elle avait également changé ? En raison de l'enchevêtrement, la relation est une danse complexe de rôles et d'états de conscience. Nous travaillons sur nous-mêmes et l'autre personne change. symétrie de rotation La danse s'arrête et l'autre partie ne change pas si vous n'êtes pas fluide ou si vous ne facilitez pas les rôles de manière efficace. La danse s'arrête et l'autre partie ne changera pas si vous n'êtes pas fluide ou si vous ne facilitez pas les rôles de manière efficace. Et si vous pensez que l'autre partie ne changera jamais, votre rôle de facilitateur est terminé.

Les groupes difficiles sont difficile car il n'y a pas de fonction de facilitateur La facilitatrice ou le facilitateur doit être présent pour aider à prendre conscience des rôles, des polarités, des tensions et des visions des membres de l'équipe. La facilitation ne doit pas nécessairement être le fait d'un facilitateur officiellement désigné. La fonction de facilitateur est ontologiquement intégrée à tous les groupes. Elle n'est tout simplement pas utilisée. Elle est inoccupée, mais n'importe qui peut aider à la faire émerger. L'animateur est un rôle et il n'est pas nécessaire d'être le leader désigné, d'être extraverti ou anormalement charismatique pour aider à sensibiliser un groupe. Il suffit d'avoir confiance en sa propre expérience et de vouloir trouver un moyen d'aider le groupe tout en soutenant les autres.

Le forum le plus fondamental est votre propre cœur. En tant qu'animateur et en tant qu'être humain, vous devez apprendre à vous y entendre. ～Arnold Mindell

Malheureusement, il n'est pas toujours facile de remarquer notre propre expérience et de s'y fier. Il n'y a qu'un seul problème qu'une personne puisse avoir dans un groupe, celui de ne pas connaître la partie la plus profonde d'elle-même et de ne pas l'extérioriser et la rendre plus transparente. Le groupe a besoin de cela de la part de ses membres pour s'auto-organiser. Les groupes doivent également apprendre et développer leur propre capacité à remarquer, suivre et traiter les choses et comprendre comment l'enchevêtrement et la symétrie rotationnelle font partie de la structure du processus de la dynamique des rôles du groupe.

Rang

Discussions sur rang sont un défi parce que le grade est si précieux, si complexe et si menaçant. Lorsque l'on parle de rang, certains peuvent entendre un fantôme marxiste dans le vent qui nous rappelle ceux qui veulent utiliser leur propre pouvoir pour faire tomber les autres dans une vaine tentative d'éliminer les différences de rang. La démocratie profonde soutient les grades ainsi que le pouvoir et le leadership. Nous pouvons soutenir le rang en le reconnaissant et en le comprenant afin de mieux l'utiliser. Parmi les nombreux facteurs qui peuvent rendre un groupe difficile, les problèmes de rang sont en tête de liste. Les gens ne savent généralement pas comment bien utiliser le pouvoir, et ils s'en servent donc pour s'attaquer les uns aux autres plutôt que dans l'intérêt de l'organisation.

Les théories organisationnelles considèrent généralement le rang en termes de hiérarchie formelle et de rang organisationnel informel. Les théoriciens sociaux ont tendance à considérer le rang en termes de classe, de sexe et de race. Il existe de nombreuses dimensions du rang, certaines méritées (comme le rang éducatif) et d'autres non (comme le rang basé sur l'apparence ou le rang qui découle de différences de santé) (Arnold Mindell, 1995).

Les trois dimensions supplémentaires du rang sont les suivantes :

Classement psychologique
Il s'agit d'un sentiment d'aisance qu'une personne éprouve, même dans des situations difficiles, parce qu'elle sait qu'elle sera capable de s'engager dans une scène tendue tout en se protégeant. Il s'agit notamment de la capacité à suivre et à croire en sa propre expérience et à rester fluide en cas d'attaque.

Rang spirituel
Certaines personnes ont la capacité de s'ancrer dans quelque chose qui vient d'au-delà de l'espace et du temps, ce qui leur donne accès à un sens intérieur.

La puissance de la rue
Il s'agit d'une capacité à se sentir à l'aise dans un groupe qui vous renvoie d'intenses commentaires négatifs.

Les difficultés du groupe apparaissent souvent comme des réactions contre l'utilisation inappropriée du grade.

En aidant les membres du groupe à prendre conscience de leur rang et de ses effets sur les autres, on les aide à mieux utiliser leur rang, mais on aide aussi le groupe à ne pas s'en remettre autant à leur rang. Les rangs psychologique, spirituel et de pouvoir de la rue sont moins centraux dans la plupart des organisations que les rangs hiérarchiques normalement reconnus. Le rang a beaucoup à voir avec la centralité (capacité d'accéder à des ressources ou à un statut). Les tensions qui découlent des différences de rang ont un effet sur la cognition et notre perception des changements de QI. Par exemple, je suis à la tête d'une réunion et j'ai l'impression que tout se passe bien. Mon patron entre et mon QI chute de vingt points. Soudain, je suis attaqué et mon QI chute à un chiffre.

Le rang est un concept contextuel et relativiste parce qu'il n'existe pas en soi. Par exemple, les gens n'ont pas intrinsèquement plus de rang en fonction de leur sexe ou de leur race, ce n'est que dans un contexte sexiste ou raciste que cela crée des différences de rang et ces différences particulières n'ont de sens qu'en tant que modèles d'oppression fondée sur le sexe ou la race.

Le rang a une incidence sur notre capacité à penser, à parler, à défendre le changement et sur notre santé (Morin). S'il y a un problème de rang entre deux personnes, c'est parce que ni l'une ni l'autre ne comprend suffisamment son propre rang. Si c'était le cas, elles seraient en mesure de comprendre les tensions, de faciliter le conflit et de le désamorcer. Les problèmes de classement peuvent en fin de compte favoriser une meilleure compréhension et un meilleur apprentissage pour les individus et le groupe. Par exemple, si vous avez un problème de rang avec une personne de rang inférieur au vôtre, vous le remarquerez à travers ses commentaires. Si vous dites quelque chose que cette personne ne comprend pas ou ne connaît pas bien, elle peut baisser les yeux ou manifester son malaise d'une autre manière. Si la personne avec laquelle vous avez un problème de rang est au-dessus de vous, vous pouvez ressentir un grincement constant en arrière-plan.

Si l'organisation a une culture qui permet d'aborder directement ces problèmes, c'est parfait ! C'est ce qu'il y a de mieux. Si ce n'est pas le cas, vous pouvez travailler sur vous-même pour comprendre ce qui dérange dans la façon dont la personne utilise son rang. En général, la chose la plus dérangeante à propos du grade est que les gens ne savent pas qu'ils en ont un. S'ils le savaient, ils l'utiliseraient de manière plus consciente. Votre défi est de trouver un moyen de l'aider à comprendre qu'elle en a. Pour ce faire, vous devez l'aimer. Pour ce faire, vous devez aimer son rang. Vous devez vous dire : "cette personne fait ceci et cela et elle ne peut pas le voir et ne peut pas encore l'aimer". C'est pour cela que c'est si irritant". Si vous pouvez l'aimer chez l'autre personne, c'est parfait. Vous pouvez alors en faire l'éloge, la féliciter et l'encourager à l'utiliser plus consciemment. Vous devez momentanément être son thérapeute, même si elle a un rang plus élevé. Le rôle d'aîné consiste à apprendre à aimer chaque signal (E. Schupbach, 2004), ce qui signifie également apprendre à aimer le fait que vous détestiez certaines choses.

Cela fonctionne-t-il ? Il y a quelque chose de chamanique dans le changement de rôle qui consiste à remarquer mon expérience en tant que subordonné, à comprendre la scène avec mon supérieur, à me transformer momentanément en coach ou en thérapeute, à faire une intervention, puis à revenir au rôle de subordonné, tout en vérifiant soigneusement le retour d'information pour m'assurer que je suis sur la bonne voie. La prise de conscience suffit-elle à changer le monde ? Suffit-il de remarquer que mon patron pourrait mieux utiliser son grade ? Ou bien le monde a-t-il besoin d'un petit coup de pouce de temps en temps ?

Qu'est-ce que cela signifie d'utiliser son rang consciemment ? Disons que vous avez suffisamment de grade pour qu'un seul mot de votre part puisse arrêter n'importe quoi. Quand utilisez-vous ce mot ? Avant d'utiliser votre batterie de grades, demandez-vous s'il n'y a pas une autre façon de procéder. Imaginons, par exemple, qu'un subordonné fasse une remarque indélicate. Une approche classique de la situation consisterait à réprimander immédiatement le subordonné. Une autre approche consiste à soutenir directement le pouvoir et le développement du leadership qui sous-tendent la remarque et à suggérer à l'individu d'envisager les avantages de transformer son pouvoir en quelque chose de créatif, d'utile, de favorable au leadership des autres et de respectueux de son rang. Il n'est pas possible que la remarque soit uniquement négative. Il y a aussi quelque chose qui émerge et dont la relation et l'organisation peuvent bénéficier.

Leadership multidimensionnel axé sur les processus :

Les principaux paradigmes de leadership s'accordent tous sur certains principes de base : Le dirigeant doit avoir une vision et s'y tenir, tout en s'efforçant d'améliorer la communication et de faire baisser le pouvoir en développant d'autres dirigeants. D'un point de vue axé sur les processus, les affaires, comme tout le reste, sont régies par des marges de profit psychologiques et émotionnelles. Le succès financier étant un sous-produit de ces marges bénéficiaires, les aspects communautaires de l'organisation sont aussi importants que le développement du leadership et de l'équipe. Les groupes difficiles sont des groupes dont les marges bénéficiaires psychologiques et émotionnelles sont dans le rouge et où la communauté ne parvient pas à développer l'équipe et son leadership (M. Schupbach & E. Schupbach, 2008). La réflexion multidimensionnelle orientée vers le processus peut aider les dirigeants, désignés ou non, à renverser la situation.

Il existe trois modèles de leadership distincts : un modèle autoritaire (une personne dirige), un modèle systémique (les gens dirigent par consensus) et un modèle auto-organisateur basé sur le chaos (où le leadership n'est pas local (il ne peut pas être définitivement localisé dans une personne ou un groupe, mais est réparti sur l'ensemble du terrain)). Ces trois modèles se concentrent sur des niveaux très différents. De la même manière, il existe trois niveaux d'expérience humaine qui doivent être pris en compte pour faciliter le développement d'un groupe :

Réalité consensuelle (CR) : La réalité consensuelle comprend les expériences sur lesquelles nous avons tendance à nous entendre et met l'accent sur les règles, la structure et les résultats objectivement mesurables, ainsi que sur l'hypothèse selon laquelle nous pouvons contrôler les événements.

Niveau émergent (EL) : Les expériences émergentes sont subjectives, non mesurables et incontrôlables. Elles comprennent le travail d'équipe et les problèmes relationnels, les expériences de différences de rang, les expériences somatiques, les rôles et les hypothèses que nous avons les uns sur les autres.

Pré-émergence (PE) : Le niveau pré-émergent est quelque chose qui est parfois à peine perceptible, comme une atmosphère ou les valeurs les plus profondes que nous ne pouvons pas tout à fait articuler. Il s'agit d'une essence indescriptible mais sensible, comme un sentiment, une tension ou quelque chose de joyeux.

Par exemple, je travaille avec une organisation et je remarque qu'au fil du temps, les détails routiniers de la CR semblent bien se dérouler, mais que les initiatives pour de nouveaux programmes sont bloquées pour des raisons qui n'ont qu'un sens partiel. Il y a une ambiance, une atmosphère, que je peux parfois à peine remarquer. Il s'agit d'un signal clignotant reflétant une essence pré-émergente. En observant mon expérience de l'ambiance au cours de quelques interactions, je remarque que deux rôles émergent : l'un est un peu comme un révolutionnaire créatif dans le domaine qui veut du changement et l'autre est un peu comme un traditionaliste qui veut de la structure et soutient les choses telles qu'elles sont.

Ces niveaux sont basés sur ce qu'Arnold Mindell appelle réalité consensuelle, pays des rêveset le niveau de essence sensible dans le travail clinique. Schupbach et Schupbach (2007) utilisent les niveaux de Mindell dans un contexte de gestion du changement et les appellent CR, EL et PE.

La prise de conscience de chacun de ces niveaux est un aspect important de l'animation de groupes. La solution à un problème à l'un de ces niveaux se trouve dans les autres niveaux. Reflétant l'hypnose de la culture occidentale pour les détails de la RC, les interventions organisationnelles se concentrent souvent sur le niveau de la RC et ignorent l'importance de travailler avec les expériences de l'EL et de l'EP. Lorsqu'Einstein a déclaré que nous avions besoin d'un mode de pensée radicalement nouveau pour survivre, il faisait référence à ce changement de conscience qui nous éloigne de l'hypnose de l'objectivité et des phénomènes vérifiables (Einstein, 2004).

Certains problèmes doivent être réglés en CR, d'autres non. La bonne nouvelle, c'est que vous n'avez pas à le faire. résoudre Il suffit de soutenir les tendances à l'auto-organisation qui sont déjà présentes en facilitant les expériences à chacun de ces niveaux pour aider à compléter les processus en arrière-plan. Il vous suffit de soutenir les tendances à l'auto-organisation qui sont déjà présentes en facilitant les expériences à chacun de ces niveaux pour aider à achever les processus en arrière-plan. Remarquez ce qui se passe déjà et aidez-le à s'achever. Par exemple, je n'ai pas pu résoudre les conflits relationnels et politiques avec le projet de paix, mais en suivant les tendances qui émergeaient déjà, j'ai pu contribuer à l'établissement d'un dialogue plus constructif.

Les tendances qui déterminent tout apparaissent d'abord sous la forme d'expériences pré-émergentes brièvement vacillantes, puis sous la forme d'expériences émergentes avec des signaux, des rôles et des structures de processus mieux définis. PE et EL contrôlent CR mais nous ne pouvons que suivre PE et EL. Nous pouvons contribuer à faciliter l'achèvement des processus (c'est-à-dire les faire émerger plus facilement), mais nous ne pouvons pas les contrôler. Cependant, nous essayons souvent de contrôler le RC. Lorsque cela fonctionne, nous nous sentons comme des héros plutôt que d'admettre que nous étions juste au bon endroit au bon moment mais que nous ne savons pas pourquoi cela a fonctionné, et lorsque cela ne fonctionne pas, nous nous sentons comme des perdants. Faire confiance aux expériences de l'EP et de l'EL signifie croire qu'elles nous aideront à trouver des solutions durables aux problèmes de la RC.

Lorsque ces expériences pré-émergentes apparaissent pour la première fois sous la forme de signaux brefs et vacillants, nous avons tendance à les négliger, à les ignorer ou à les écarter activement. Nous ne savons pas trop quoi faire. Ce sont de minuscules microsignaux qui semblent flirter avec nous. Il se peut que nous remarquions soudain un collègue et que nous nous demandions si quelque chose n'a pas signalé une opposition à notre proposition. De quoi s'agit-il ? Sa tête s'est-elle éloignée presque imperceptiblement ? Ses yeux se sont-ils vraiment rétrécis lorsque je l'ai regardé ? Ai-je vraiment vu cela ? Cela signifie-t-il ce que je pense ?

Il y a de fortes chances que ces signaux vacillants se renforcent au fil du temps, jusqu'à ce que l'opposition se transforme en un véritable barrage routier. En remarquant ces signaux dès le début, nous avons la possibilité de contribuer à l'achèvement du processus en arrière-plan. Mais il y a un problème. Nous ne savons pas toujours ce que les signaux des autres signifient, même si nous pensons le savoir. Parfois, nous avons raison. Souvent, nous nous trompons. La culture occidentale ne nous permet pas encore de travailler ensemble à ce niveau. C'est trop intime. Mais nous devons le faire. Notre incompréhension collective de ces signaux et de leur signification et notre incapacité collective à faciliter des dialogues plus profonds conduisent finalement à la guerre. Que faire ?

Il est très intime de dire quelque chose comme : "J'ai remarqué que pendant que je faisais cette présentation, vous regardiez par la fenêtre et je me suis demandé si vous aviez des hésitations à propos du projet. Si c'est le cas, j'aimerais les connaître afin de pouvoir les aborder directement". Il est important d'aider les hésitations à émerger plus tôt afin de pouvoir les aborder directement.

Il est plus courant de se sentir soulagé que les hésitations ne soient pas apparues, en espérant qu'elles disparaîtront. Les groupes deviennent difficiles lorsque les hésitations restent cachées, vécues comme de brefs signaux qui ne se transforment pas en rôles clairs avec lesquels il est possible d'interagir. Il peut être utile de présenter cela sous la forme d'un jeu de rôle : "Imaginez une personne qui serait opposée à cette proposition. Que dirait cette personne ?" Cela permet aux gens de s'exprimer plus librement sans craindre d'être coincés dans un rôle ou d'être perçus comme négatifs. Cette liberté est la base de l'autonomisation qui, à son tour, joue un rôle important en aidant un groupe difficile à développer sa capacité à suivre sa propre expérience.

Il existe un moyen simple de responsabiliser les gens. Tout ce que vous voyez a une signification pour l'organisation, même si, souvent, cette signification n'est pas claire. L'autonomisation passe par la compréhension de la signification de la personne, de l'événement ou du signal et par son recadrage en termes de signification pour le groupe et pour l'organisation dans son ensemble.

Imaginez que vous êtes en réunion et que quelqu'un interrompt une autre personne. Derrière l'interruption se cache peut-être un rôle qui dit, Je le sais mieux que vous. Recadrer cela : "Deux choses se produisent en même temps. C'est formidable. J'espère que les deux seront menées à bien."

Ou encore, imaginez que vous êtes dans une réunion et qu'une personne ne parle pas. Quelqu'un dit : "Voilà Bill. Comment se fait-il qu'il ne dise jamais rien ?" Les rôles sont les suivants : La verbosité est meilleure. Ceux qui parlent en savent plus. En outre, celui qui ne dit rien ne sait pas et savoir vaut mieux qu'apprendre. Il s'agit essentiellement d'un dénigrement résultant d'une mauvaise compréhension de Bill, d'une mauvaise compréhension de la fonction et de la dynamique du groupe, d'une mauvaise compréhension de la créativité et d'une surévaluation de la centralité. Reformulez cela : "J'aime ce que Bill fait ici. Il y a tellement de bonnes choses qui se font ici que nous avons à peine le temps d'écouter. Quand je le regarde, cela me rappelle qu'il faut aussi écouter. Je pense que nous passons à côté de quelque chose parce que nous ne prenons pas le temps d'écouter et d'apprendre davantage."

À la découverte de la démocratie profonde :

L'introduction de ces concepts dans une organisation est un projet, et tout projet débutant est en proie à des conflits qui semblent avoir un but. En théorie, l'objectif est d'écarter les personnes qui ne sont pas déterminées à aider l'organisation à se développer. Les personnes qui veulent vraiment le faire s'accrocheront, non pas par sens de l'engagement, mais parce qu'elles aiment apprendre ensemble et aider l'organisation à se développer. Ces conflits sont importants parce qu'ils mettent en parallèle de nombreux problèmes et conflits organisationnels et sociaux, ce qui signifie qu'ils indiquent les problèmes auxquels le groupe devra faire face. L'introduction de ces concepts est également difficile parce que la démocratie profonde n'est pas un ensemble de règles sur la façon de gérer les groupes. Il s'agit d'un ensemble d'outils et de principes qui peuvent aider le groupe à découvrir son propre chemin vers la reconnaissance et l'adoption de la démocratie profonde et d'une atmosphère d'inclusion.

Vous ne disposez que d'un temps limité pour faire la différence au sein d'un groupe. Trop souvent, les animateurs se concentrent uniquement sur l'expression des choses, ce qui est une bonne chose, mais tend également à recycler de vieilles histoires et ne complète aucune des polarités clés. Les groupes qui s'attachent à compléter les expériences, une à la fois, ont tendance à mieux fonctionner que les groupes qui tentent de tout aborder en même temps. Suggérez au groupe de se concentrer sur une polarité particulière. La tâche du facilitateur est d'aider le groupe à terminer une chose. Encouragez les participants à vous dire pourquoi les deux parties ne peuvent pas se compléter. Créez le rôle du fantôme qui parle au nom des parties marginalisées. Au lieu d'essayer de réunir les deux parties, demandez au groupe pourquoi il est en conflit. "Comment était-ce au début du groupe ? Était-ce déjà un problème à l'époque ?" Demandez : "Comment se fait-il que vous ne puissiez pas vous entendre avec le rôle du fantôme ? C'est très bien que vous ne vous entendiez pas, mais expliquez pourquoi". Demandez au fantôme d'en dire plus. Modélisez une nouvelle relation avec le rôle du fantôme. Parfois, il ne suffit pas de faire entendre tous les points de vue. Découvrir l'histoire qui les sépare permet de révéler les tensions qui les ont éloignés l'un de l'autre.

Il est également important de se concentrer sur les aspects suivants et de les mener à bien points chauds au fur et à mesure qu'ils se présentent avant de passer à autre chose. Les points chauds sont des moments dans un processus de groupe où il y a une forte réaction ou un silence soudain et tendu. La soudaineté et la chaleur avec lesquelles ils surgissent indiquent qu'il y a un fantôme fort qui a été inexprimable ou qui n'a pas été entendu. Le fait de s'occuper des points chauds et d'y remédier contribue à créer un sentiment de sécurité et de confiance dans l'animateur et dans la capacité du groupe à être fluide et à intégrer des expériences diverses.

Dans l'ensemble, suivre les signaux est le moyen le plus simple et le plus court pour aider un groupe à progresser. Lorsque vous êtes surC'est comme surfer sur une vague. C'est plus facile que de se frayer un chemin jusqu'au rivage dans une mer agitée. Avec la maîtrise, c'est presque sans effort, bien que l'acquisition de la maîtrise nécessite de la pratique et du courage, et la confiance dans la richesse des informations qui peuvent bénéficier au groupe et aider l'animateur à développer sa conscience, son leadership et son rôle d'aîné.

Il se peut que les tensions ne puissent être résolues parce que les rôles et les tendances émergentes doivent également interagir avec d'autres parties de l'organisation. Certains problèmes ne peuvent être résolus au sein d'un groupe donné. Les forces qui organisent le groupe sont également des fractales, ce qui signifie que la structure du processus qui existe à un niveau de l'organisation existe souvent à d'autres niveaux, structurant l'ensemble de l'organisation.
Chaque niveau ne remarquera certains schémas que lorsqu'ils apparaîtront dans d'autres niveaux, mais cela ne signifie pas qu'ils n'existent pas dans chaque niveau ou qu'ils ne peuvent pas être abordés dans un niveau donné. Les rôles qui se situent en dehors du groupe sont des fantômes. Présentez-les comme des rôles afin que le groupe puisse interagir avec eux et compléter l'histoire.

Cela ne signifie pas que tout peut être réalisé au sein d'un groupe ou d'une organisation. Les organisations ne sont pas humaines et ne sont pas censées avoir des réponses humaines. C'est un champ de force. Si vous vous en écartez trop, l'organisation doit vous exclure pour protéger sa propre intégrité. Allez-y quand même et vérifiez soigneusement le retour d'information.

Première et deuxième formation :

La première tâche du facilitateur est de remarquer et d'explorer les signaux, mais la véritable tâche est de les suivre dans quelque chose d'inconnu, d'intime et de mystérieux. Cette distinction n'est pas anodine. Les forces d'auto-organisation ne peuvent être contrôlées.

Mindell désigne le développement de la maîtrise de ces deux tâches par le terme de "maîtrise". première formation et le deuxième formationLa première formation consiste à développer la maîtrise de l'observation et du suivi des signaux. La première formation consiste à acquérir la maîtrise de l'observation et du suivi des signaux, de la formulation d'hypothèses structurelles à partir des modèles, de la création d'interventions à partir de ces derniers et de l'enregistrement minutieux du retour d'information du groupe, qui confirmera l'hypothèse ou suggérera une autre direction. La deuxième formation consiste à développer la maîtrise du suivi de quelque chose de mystérieux et d'intime, même si cela ne peut être décrit par des signaux et des modèles structurels. C'est ineffable, mais cela conduit au cœur de la tendance à l'auto-organisation d'un groupe et c'est toujours quelque chose d'intime.

La chose la plus belle que nous puissions expérimenter est le mystère. C'est la source de tout art véritable et de toute science. [Celui ou celle à qui cette émotion est étrangère, qui ne peut plus s'arrêter pour s'émerveiller et rester bouche bée, est comme mort : ses yeux sont fermés. (Einstein, 2004)

Termes clés :

Réalité consensuelle
C'est le niveau de notre expérience quotidienne normale. La réalité consensuelle comprend les expériences sur lesquelles nous avons tendance à être d'accord et met l'accent sur les règles, la structure, les résultats objectivement mesurables et le profit. Nous partons du principe que nous pouvons contrôler les événements.

Démocratie profonde
La démocratie profonde est une attitude qui met l'accent sur la prise de conscience des voix qui sont à la fois centrales et marginales.

La fonction d'aîné
Un rôle et une méta-tâche : Une capacité à s'occuper simultanément des autres et de l'ensemble du système, qui comprend la conscience du rôle que l'on joue, un sentiment de connexion avec les autres et une capacité à faire preuve de fluidité.

Leadership émergent
Le leadership émergent est une première tentative de développement ou d'expression du leadership, qui se traduit par des signaux momentanés de pouvoir qui, parce qu'ils ne sont pas encore compris et peuvent être mal dirigés au départ, sont souvent perçus comme des difficultés, de la confusion ou un manque de respect pour l'autorité.

Niveau émergent
Les expériences émergentes sont subjectives, non mesurables et incontrôlables. Elles comprennent le travail d'équipe et les problèmes relationnels, les expériences de différences de rang, les expériences somatiques et nos hypothèses sur les uns et les autres.

Enchevêtrement
La relation symétrique entre les rôles polaires qui a conduit les gens vers une danse fluide de symétrie rotative.

Fonction de facilitateur
Un rôle qui est ontologiquement intégré à tous les groupes et qui fournit une tendance naturelle à l'observation, à la facilitation et à l'émergence de la conscience au sein du groupe.

Champ d'application
Un groupe de signaux, de tensions, de rôles et de tendances. Une atmosphère émotionnelle ou le sentiment d'une conscience acausale partagée particulière.

Première formation
Développer la maîtrise de l'observation et du suivi des signaux, de la formulation d'hypothèses structurelles à partir des modèles, de la création d'interventions à partir de ces derniers et de l'enregistrement minutieux du retour d'information du groupe, qui confirmera l'hypothèse ou suggérera une autre direction.

Fluidité
Une capacité à passer consciemment d'un rôle à l'autre et à éviter d'être accaparé par un rôle.

Rôle de fantôme
Un rôle fort et inoccupé dans un domaine qui influe sur la dynamique du groupe mais avec lequel il n'est pas encore possible d'interagir directement.

Point chaud
Un point chaud est un moment dans un processus de groupe où il y a une forte réaction.

Polarité
Deux rôles opposés.

Pré-émergence
Le niveau pré-émergent est quelque chose qui est parfois à peine perceptible, comme une atmosphère ou les valeurs les plus profondes que nous ne pouvons pas tout à fait articuler. Il s'agit d'une essence indescriptible, en quelque sorte sensible, comme un sentiment, une tension, une joie.

Processus
Le processus est défini comme le flux constant d'informations, que nous ressentons à travers des signaux, des symptômes corporels, des expériences relationnelles et d'autres canaux de flux d'informations.

Structure du processus
Les modèles de communication verbale et non verbale, les mouvements, les rôles, les files d'attente émotionnelles et les expériences somatiques, ainsi que la symétrie entre les signaux, leurs modèles d'information, les processus sous-jacents et la manière dont ils se manifestent en termes de comportement individuel et de dynamique de groupe.

Classement psychologique
Il s'agit d'un sentiment d'aisance qu'une personne éprouve même dans des situations difficiles, car elle sait qu'elle sera capable de s'engager dans une scène tendue tout en se protégeant. Il s'agit notamment de la capacité à suivre et à croire en sa propre expérience, à rester éveillé et à rester fluide en cas d'attaque.

Symétrie de rotation
La danse complexe des différents rôles et états de conscience dans un système fluide.

Deuxième formation
Développer la maîtrise en suivant quelque chose de mystérieux et d'intime, même si cela ne peut pas être décrit par des signaux et des modèles structurels. C'est ineffable, mais cela conduit au cœur de la tendance à l'auto-organisation d'un groupe.

Rang spirituel
Certaines personnes ont la capacité de s'ancrer dans quelque chose qui vient d'au-delà de l'espace et du temps, ce qui leur donne accès à un sens intérieur.

La puissance de la rue
Il s'agit d'une capacité à se sentir à l'aise dans un groupe qui vous renvoie d'intenses commentaires négatifs.

Esprit du temps
Rôles qui évoluent avec le temps, parfois assez rapidement, et qui passent souvent d'un individu ou d'un groupe à un autre.

Références :

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