リーダーシップ＆ファシリテーション

多次元プロセス指向リーダーシップ

多次元プロセス指向リーダーシップは、量子物理学、心理学、人類学の概念を統合した、大集団のファシリテーションとチェンジマネジメントのモデルである。基本的な方法論は、二重の意識と包括的な態度を用いて、グループの結束を共同創造することである。第一の意識は、グループとその自己組織化傾向に焦点を当て、第二の意識は、グループを組織するのと同じ力によって組織され、グループのプロセスの意味のある鏡であるファシリテーターの経験に焦点を当てる。この後に続く理論的な提示と文脈的な説明は、個人の経験、グループの認識、ファシリテーションがどのように組み合わされるかを示している。多次元リーダーシップは、プロセス指向の心理学であるアーニーのワールドワークの方法論に基づいている。これは、ディープ・デモクラシー・インスティテュートの共同設立者であり、組織コンサルティング・グループであるMAXFXXのパートナーであるマックスとエレン・シュープバックによって、ここで紹介する多次元プロセス指向リーダーシップ・モデルへとさらに発展させられた。

ミンデル（2000）はもともと物理学者であり、ユング派の分析家であったが、意識がどのように現実を創り出し、われわれがどのようにそれをさまざまなレベルで知覚し、それがどのように現実のさまざまな枠組みを創り出すかについて、幅広く研究し、著作を残している。この考え方は、量子物理学、カオス理論、ユング心理学の象徴的思考における発見に続くものであり、道教や土着の哲学といった古代の精神的伝統にも由来する。

80年代後半、ミンデルは自分の考えを政治理念として定式化し始めた。 ディープ・デモクラシー :

多数決を重視する「古典的」民主主義とは異なり、ディープ・デモクラシーは、すべての声、意識の状態、現実の枠組みが重要であることを示唆している。ディープ・デモクラシーはまた、システムの完全なプロセスを理解するためには、これらの声、意識、枠組みの中にある情報がすべて必要であることを示唆している。ディープ・デモクラシーとは、中心的でもあり周縁的でもある声の意識に焦点を当てる態度である。(ウィキペディア、2006年）

中心的であり、周縁的でもある声」に焦点を当てている。声さまざまな意識状態、主観的な体性（身体）体験、シンクロニシティ、ランク・ダイナミックスに関連する体験など。これらの声に含まれる情報に気づき、理解し、利用する能力を開発することは、複雑な相互作用を促進する能力を向上させるのに役立つ。困難なグループと仕事をしている最中に、自分の限られた意識がいかに問題を引き起こしているかを理解するのは容易ではない。その困難は痛いほど現実的であるように見え、特定の個人やグループが問題の原因であることは明らかだとさえ思うかもしれない。残念ながら、このような狭い評価で緊張がほぐれることはほとんどない。うまくいっていないのだ。

最大の困難は、私たちがしばしば、出来事をその根底にあるプロセスという観点から理解し、評価することができないことである。私たちの限られた意識が理解を曇らせる一つの方法は、自分自身のアジェンダに無意識に執着することである。相反するリーダーシップの取り組みがファシリテーションによってサポートされない場合、グループは困難なものとみなされ、その結果、混沌とした痛みを伴う権威争いが起こる。

ファシリテーターは、グループのダイナミックスや個人の行動を構造化するパターンを理解することで、グループの乱れを利用し、困難なグループのダイナミクスを理解する能力を高め、より効果的にファシリテーションを行い、乱れを変容させることができる。これらのパターンは、困難を理解し、創発的なリーダーシップを認識し、支援し、グループがより創造的で持続可能な解決策を見出すのに不可欠なシグナルとして現れる。ディープ・デモクラシーと多次元プロセス指向のリーダーシップ観は、これらのパターンを理解するためのフレームワークを提供する。ミンデルは次のように定義している。 プロセス 情報の絶え間ない流れとして-それは信号、身体症状、人間関係の経験、その他の情報の流れのチャンネルを通して経験する。 (1989).

プロセス理論

プロセスワーク理論によれば、ファシリテーターとグループの心理は、同じ力によって組織されているという。これらの力は フィールドそれは目に見えない電磁場のようなもので、人々をさまざまな方向に引っ張る。これらのさまざまな方向は、次のように見える。 の役割を果たす、 例えば、リーダー、労働者、ヘルパー、トラブルメーカーなどである。

どの役割も、ある個人に与えられているように見えるかもしれないが、役割は実際には動的なものである。 タイムスピリッツ.タイムスピリッツとは、時間と共に変化する役割のことで、時にはかなり急速に変化することもあり、ある個人やグループから別の個人やグループへと移動することも多い。例えば、専制政治に対して怒りを露わにしている間に、私は不注意にも、少なくとも瞬間的には、他者を専制してしまうかもしれない。タイムスピリッツは、フィールドの自己組織化パターンの一部である。

グループは、現場のパターンの構造的要素が見えず、対処されないときに最も困難になる。これらの要素には、さまざまな役割と役割の間に存在する緊張や感情が含まれる。 ゴースト 役割幽霊とは、なんとなく存在しているように感じられるが、その場所を特定できない役割のことである。例えば、性差別は組織でよく見られる幽霊である。人々はその存在を感じるかもしれないが、誰も性差別を直接的に肯定する発言はせず、しかしそれは根強く残っている。存在しない人やグループへの言及も幽霊である。

重要なシグナルが対処されない場合、グループの困難はエスカレートする傾向がある。なぜなら、その根底にある役割は、目に見えない幽霊のように、感じられ、グループに影響を与えているにもかかわらず、直接的に表現されたり語られたりしないからである。また、次のような場合、グループは凍りつきがちである。極性 (つの中心的な、しかし相反する役割）が注目されすぎ、グループに欠けている場合 みずしょう (それは、役割を静的なポジションとしてではなく、動的なタイムスピリットとして理解することから生まれる。役割をタイムスピリットとして理解するということは、一人の人間やサブグループも役割ではなく、変化し、他のポジションも意識し、アクセスする必要があるということである。不穏なサブグループや個人を創発的な役割とみなし、グループの支配的な見解や個人との相互作用を歓迎することで、グループはよりまとまりやすくなる傾向がある。

これを実現するための一般的な問題点として、ある役割に反対する人が多いこと、時には楽しむことができないことがある。 ウイニング ポジション・リーダーや指名されたファシリテーターは、しばしば他者の出現的で瞬間的なリーダーシップに脅威を感じ、自分のアジェンダとは対照的にグループの方向性を支持しないことが多いという意味で、時に気難しい。

以下のセクションでは、トラッキングの方法について説明する。その プロセス構造-量子物理学と数学の概念とともに、多次元リーダーシップのセクションの基礎を築いた。

トラッキング

プロセスが情報の絶え間ない流れであるならば、シグナルは象徴的な指標の絶え間ない流れであり、様々な競合プロセスについて間接的に知らせてくれる。これらの根底にあるプロセスは、シグナルとその構造-言語的、非言語的なコミュニケーション、動き、役割、感情的なキュー、身体的な経験のパターン。しかし、私たちはその意味を理解していないため、シグナルを疎外することが多い。シグナルはしばしば混沌としていて、混乱しているように見えるので、シグナルを無視してしまうことが多い。例えば、誰かが注意深く耳を傾けてくれることを期待するような場面では、注意深く耳を傾けることにそぐわないシグナル（窓の外を眺めたり、携帯電話をいじったり）は、その強度が（強度の増加や繰り返しによって）ある閾値を超えるまで無視されるのが普通だ。その閾値を下回ると、情報としての価値は失われ、複雑な状況から学ぶ能力は制限される。

学ぶという言葉の語源は レオニアン原語のインド・ヨーロッパ語に由来し、「跡を追う、跡を見つける」を意味する（Harper, 2001）。 トラッキング が学習の根源である。追跡とは、シグナルに気づき、それらがどのように組み合わさって前進する道筋を示しているかを発見することである。最初のステップは、通常のコミュニケーションの流れに沿っていないようなシグナルに気づき、そのシグナルを追跡することである。

グループが困難になるのは、こうしたシグナルや生まれたばかりのプロセスがしばしば無視されるからであり、他のプロセスと衝突するために無視されることも多く、そうしてサイクルが続く。無視したくなるようなシグナルは、克服すべき厄介な障害物ではなく、サポートに決定的に値する新たな傾向を発見するために利用できるということを理解するには、態度を改める必要がある。

トラッキングは、シグナルとそのパターンをどんどん詳細に分析していく還元主義的なエクササイズではなく、シグナルの背後にある意味を明らかにすることを目的としている。シグナルを追跡し、そのパターンに隠された意味を解き明かすことで、ファシリテーターは、グループダイナミクスや個人の行動を組織する根本的なプロセスを理解し始めることができる。 プロセス 構造とは、シグナル、その情報パターン、その根底にあるプロセス、そしてそれらが個人の行動やグループのダイナミクスの面で現れる方法の間の対称性である。構造を理解することは、困難を理解し、創発的なリーダーシップを認識し、支援し、グループがより持続可能で創造的な解決策を見出すための鍵となる。

プロセス構造

グループのプロセス構造を理解する上で中心となるのは、次のようなことを理解する能力である。役割存在する。役割分担はグループ内で特定の機能を果たすものであり、そのすべてが人気があるわけではない。人気のない役割には、破壊者、怠け者、性差別者、批評家、抑圧者などがある。

人は、スケープゴートにされたり、例えばグループのトラブルメーカーとして特定されたりするのを防ぐために、特に人気のない特定の役割を避ける傾向がある。こうした役割はしばしば がらがらつまり、誰ひとりとしてこのように見られたいとは思わないし、見られたくもないのだが、集団の中ではなぜか目立つのだ。彼らはまるで お化け あるいは、休憩時間にグループの噂話に耳を傾けることで、人々がそれについて話しているのを耳にするかもしれない。このような幽霊の役割とそれがグループに与える影響を理解することは、グループが問題に対処し、創造性とパワーを開発するのを助ける重要な部分である。

グループは フィールド あるいは、さまざまな方向に引っ張り、個人や集団を相反する視点に二極化させる役割（形式的、合意的、幽霊的、その他）の集合体。役割は、その役割を演じるために私たちをつかむ。ある役割は誰をもつかむ可能性があるが、もし私がその役割に特別な親和性を持っているなら、私は他の誰かよりもつかみやすいかもしれない。退屈な会議中に突然反抗的な態度をとったり、混沌とした会議中に突然ルールや構造を主張したり。現場は、あなた自身を成長させる役割に引き込む。感情的な影響が強ければ強いほど、自分の役割に対する理解度は低くなり、以下のようなことにアクセスできなくなる。 みずしょう.例えば、自分自身の高揚した反抗心をより深く理解することで、退屈な会議や非生産的な会議に対して、よりポジティブに反応する傾向に気づくことができる。反抗的でなくなったわけではなく、建設的な使い方が上手になっただけなのだ。

よくあるゴーストの役割は 学習者 (知らないが学ぶことに前向きな人）。を重視する組織の中で、率直に学習者になることは難しい。 ご存知.もしあなたが学ぶことに前向きなら、あなたは知らないに違いない。多くの場合、"私は知っている "と言う役割の方がキャリアを向上させ、したがって一般的である。この "知っている "ことの背後には、多くの創造性とパワーがあるが、同時に、その "知っている "ことの表現方法（しばしば他者を見下すような表現である）や、個人的、他者的、組織内での学びを疎外するような表現方法において、人間関係を意識していないことがよくある：

例1：
Xをやるべきだ。
ダメだ！Xではうまくいかない。Yをやるべきだ。

とは全く違う、

例2：
いろいろ考えてくれているのは知っている。Xをやるべきだと思うんだけど、どう思う？確かにXは有望だ。似たようなことをやってみたけど、うまくいかなかったかもしれないけど、やってみたらこうなった。どうすればもっとうまくやれたか、同じ問題が二度と起こらないようにできたか。それを一緒に探ることはできないだろうか？それと、私たちはYについて考えていました。

関係 メタスキル (例えば、Amy Mindell, 1995）の2つ目の例は、1つ目の例と同じ情報を伝えているが、相手への気遣いや、流動的であろうとする意思も伝えており、重要な人間関係や組織のチームワークのスタイルを示している。自分の発言は、自分がどのような役割を担っているかという自覚、他者とのつながりを感じること、他者を思いやりながら流動性を示す能力によってもたらされる。アーノルド・ミンデルはこの資質を次のように呼んでいる。長老 (1992).相手のリーダーシップに対抗するもうひとつの力として発言することは、エルダーシップほど効果的ではないかもしれない。他の考えを導入する前に、まず熱狂的なサポーターとして発言することで、他者とシステム全体を思いやるのだ。このことは誰もが知っていることだが、特に困難な状況では忘れてしまう。上記の例は次のように見ることができる。 リーダー対リーダー 最初のインタラクションで、あるいは（フォロワー＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋）。 リーダー＝長老） vs （フォロワー＋リーダー＝長老） セカンドで

のもうひとつの問題点は リーダー対リーダー 相互作用は、たとえそれがうまくいったとしても、あなたの内なる批評家は、それが半分しか機能していないことを知っているということだ。私はスラムダンクを手に入れたが、チームメンバーをダウンさせ、敵を作り、グループの共同作業を妨害した。私の内なる批評家は、これはあまりよくなかったと言うが、私の日常的な性格は、"こんな批評で落ち込むことはないし、とにかくチームは私の強力なリーダーシップを必要としていた "と言う。そこで私の中の年長者はこう考える。リラックスしろ。批評家、権力者、リーダーシップ......。うーん。権力はみんなを混乱させる」。学習者は目を覚まし、次回はもっとうまくやる方法を学ぶ。"よし、これを好転させる手助けができるかもしれない"

次のセクションでは、心理学、組織力学、プロセス構造における力学を反映することが示されている物理学の概念を紹介する（Mindell, 2000）。

スピン

量子物理学における驚くべき発見のひとつにスピンがある。スピンは粒子の性質であり、粒子の磁場の回転慣性として大雑把に表現されることもある。スピンには2つの可能性があり、公称では次のように表現される。上または ダウン.粒子のペアは結合しており、一方の粒子のスピンが上がれば、もう一方の粒子のスピンは下がる。驚くべきことは、一方の粒子のスピンが変化すると、粒子間の距離に関係なく、もう一方の粒子のスピンも同時に変化することである。粒子は綢繆そしてその変化は瞬時に起こる。この現象は、私たち誰もが経験する人間関係のパターンを反映している（Mindell, 2008）。最初の人間関係のパターンは、両極化する傾向である：

例
Xをやるべきだ。
いや、Yの方がいい。
また君か。

これは、人々が二極化すべきではないという意味ではない。二極性はそれ自体、非常に創造的な可能性を秘めている。意識的に二極化し、他者との関係を維持し、より深いスキルを使って二極性と役割間の緊張を促進することができれば、より創造的で持続可能なプロセスを生み出すことができる。ディープ・デモクラシーを育むには時間、スキル、努力が必要なため、専制政治の方が簡単なように思えるかもしれない。しかし、グループを常に二極化し、慢性的な無能や服従の状態に疲弊させるのは簡単であり、有意義で創造的、持続可能な組織を発展させるためのより深い道筋をたどるのは難しい。全体として、自己組織化プロセスの構造に従うことが、最も労力の少ない道である。

エンタングルメントが映し出すもう一つの関係パターンは、相手の粒子のスピンを変化させるつながりに関連している。人間関係の葛藤の後、ある会合から抜け出し、やがて何らかの解決策を見出したり、相手を理解する能力を見出したりした後、戻ってみたら相手も変わっていた、という経験はないだろうか。もつれから、人間関係は役割と意識状態の複雑なダンスとなる。私たちは自分自身に働きかけ、相手は変化する。 回転対称 様々な役割に出たり入ったりするダンスが生まれる。もしあなたが流動的でなかったり、役割を効果的にファシリテートできていなかったりすれば、ダンスは止まり、相手も変わることはない。そして、もし相手側が決して変わらないと思うなら、あなたはファシリテーターとして終わっている。

困難なグループとは 難しい がないからだ。 ファシリテーター機能 チームメンバーの役割、二極性、緊張感、ビジョンに気づきを与える手助けをする。ファシリテーションは、正式に指名されたファシリテーターが行う必要はない。ファシリテーターの機能は、すべてのグループに存在論的に組み込まれている。ただ使われていないだけなのだ。ファシリテーターは役割であり、誰でもそれを発揮させることができる。ファシリテーターは役割であり、グループに気づきをもたらすために、リーダーに任命されたり、外向的であったり、異常にカリスマ的であったりする必要はない。あなた自身の経験を信頼し、他の人をサポートするようなグループの助け方を見つけたいと思うだけでいいのだ。

最も基本的なフォーラムは、あなた自身のハートだ。ファシリテーターとして、また人間として、あなたはそこで自分自身の声を聞くことを学ばなければならない。～アーノルド・ミンデル

残念ながら、自分自身の経験に気づき、それを信頼することは必ずしも容易ではない。グループ内で人が抱える問題はただひとつ、自分自身の最も深い部分を知らず、それを引き出して透明化しないことだ。グループは、自らの自己組織化の発展のために、メンバーからこのようなことを引き出す必要がある。グループはまた、物事に気づき、追跡し、処理する能力を自ら学び、開発し、もつれや回転対称性がグループの役割力学のプロセス構造の一部であることを理解する必要がある。

順位

の議論 ランク というのも、階級はとても貴重で、とても複雑で、とても脅威的だからだ。地位の話が出ると、マルクス主義者の亡霊のようなものが風に乗って聞こえてくるかもしれない。地位の違いをなくそうとするむなしい試みの中で、自らの権力を使って他者を陥れようとする者たちのことを思い出すのだ。ディープ・デモクラシーは、権力やリーダーシップと同様に階級も支持する。私たちは、階級を認め、それを理解することで、階級をよりよく使うことができる。集団を困難にする多くの要因の中で、階級の問題はリストの最上位に位置する。一般的に、人々は権力の上手な使い方を知らないため、組織の利益のためというよりは、互いに争うために権力を使う。

組織論では一般的に、階級を公式な階層的地位と非公式な組織的地位の観点から捉えている。社会理論家は、階級、性別、人種といった観点からランクを捉える傾向がある。階級には多くの側面があり、獲得できるもの（学歴階級など）もあれば、そうでないもの（外見に基づく階級や健康格差に起因する階級など）もある（Arnold Mindell, 1995）。

さらに3つのランクの次元がある：

心理学的ランク
これは、たとえ困難な状況であっても、緊張した場面でも自分の身を守りながら戦えるという安心感である。これには、攻撃を受けても自分の経験を追跡し、信じ、流動性を保つ能力も含まれる。

スピリチュアル・ランク
ある種の人々は、時空を超えてくる何かに自分自身をグラウンディングさせ、内なる意味へのアクセスを与える能力を持っている。

ストリート・パワー
これは、強烈なネガティブ・フィードバックを与えてくる集団の中で快適に過ごす能力である。

集団の困難は、しばしば地位の不適切な使用に対する反応として現れる。

グループのメンバーが自分のランクとそれが他者に及ぼす影響を認識できるようにすることは、ランクを上手に利用する能力を身につけるのに役立つが、同時に、グループがランクにそれほど大きく依存しない能力を身につけるのにも役立つ。心理的ランク、精神的ランク、街頭パワーランクは、ほとんどの組織において、通常認められている階層的ランクよりも中心性が低い。ランクは中心性（資源や地位へのアクセスを得る能力）と大いに関係がある。ランクの違いから派生する緊張は認知に影響し、私たちのIQの感覚は変化する。例えば、私が会議に向かっていて、物事がうまくいっているように感じるとする。上司が入ってきて、私のIQは20ポイント下がった。突然攻撃され、IQは一桁に下がる。

階級はそれ自体で存在するものではないからだ。例えば、人は本来、性別や人種によってより高いランクを持つわけではなく、性差別や人種差別の文脈の中でのみ、ランクの違いが生まれるのであり、こうした特定の違いは、性別や人種に基づく抑圧のモデルとしてのみ意味を持つ。

ランクは、考える力、発言する力、変革に立ち向かう力、そして健康に影響する（モーリン）。もし2人の間にランクの問題があるとすれば、それは2人とも自分のランクを十分に理解していないからである。もし理解していれば、緊張を理解し、対立を促進し、対立を和らげることができるだろう。ランク問題は、最終的には個人とグループにとって、より大きな理解と学びを育むことになる。例えば、自分よりランクの低い相手とランクの問題を抱えた場合、その相手からのフィードバックを通じて気づくことになる。あなたがその人が理解できないことやよく知らないことを言うと、その人は下を向いたり、他の何らかの方法で不快感を示すかもしれない。あるいは、ランクに問題がある相手が自分より上位にいる場合、常に背後でギクシャクしているのを経験するかもしれない。

こうした問題に直接対処できる文化が組織にあれば最高だ！これがベストだ。そうでない場合は、その人の地位の使い方のどこが気に障るのかを理解するために、あなた自身が努力すればいい。一般的に、階級について最も不穏なことは、人々は自分が階級を持っていることを知らないということだ。もし持っていることを知っていたら、もっと意識的に使うだろう。あなたの課題は、彼女がそれを持っていることに気づかせる方法を見つけることだ。そのためには、彼女のランクを愛さなければならない。この人はこれとこれとこれをやっているのに、彼女はまだそれを見ることができないし、愛することもできない。だからイライラするんだ "と。相手のそれを愛することができれば、素晴らしい。そうすれば、それを褒め、祝福し、もっと意識的に使うよう励ますことができる。たとえ彼女の方が地位が高くても、あなたは一時的に彼女のセラピストになる必要がある。エルダーシップとは、あらゆるシグナルを愛することを学ぶことである（E. Schupbach, 2004）。

うまくいくか？自分が部下であることに気づき、上司の状況を理解し、コーチやセラピストに一瞬変身して介入し、その後部下に戻るという役割の切り替えには、シャーマニックなものがある。世界を変えるのに十分な意識だろうか？上司が自分の階級をもっとうまく使えることに気づくだけで十分だろうか？それとも、世界は時々ちょっとした後押しを必要としているのだろうか？

ランクを意識的に使うとはどういうことか？例えば、あなたの一言で何でも止めることができるほどのランクを持っているとしよう。その言葉をいつ使うのか？階級バッテリーを使う前に、他の方法はないかと考える。例えば、部下が無神経な発言をしたとする。この状況に対処する古典的なアプローチは、即座に部下を叱責することだろう。別のアプローチとしては、発言の背後にあるパワーと発展途上のリーダーシップを直接支援し、自分のパワーを創造的で有益なものに変え、他者のリーダーシップを支援し、階級を尊重することの利点を考えるよう、本人に提案することである。その発言が否定的なものだけである可能性はない。人間関係や組織が恩恵を受けられる何かが現れている可能性もある。

多次元プロセス指向リーダーシップ：

主なリーダーシップのパラダイムは、いずれも一定の基本原則で一致している：リーダーはビジョンを持ち、それを持ち続ける一方で、コミュニケーションを改善し、他のリーダーを育成することで権力を押し下げなければならない。プロセス重視の視点から見れば、ビジネスはあらゆるものと同様、心理的・感情的な利益率によって動いている。経済的成功はこうした利益率の副産物であるため、組織のコミュニティ的側面は、リーダーシップやチーム育成と同じくらい重要である。困難なグループとは、心理的・感情的利益率が赤字で、コミュニティがチームとそのリーダーシップの育成に失敗しているグループのことである（M. Schupbach & E. Schupbach, 2008）。多次元的なプロセス指向の思考は、指定されているか否かにかかわらず、リーダーがこれを好転させるのに役立つ。

3つの異なるリーダーシップモデルとは、権威主義モデル（個人個人がリードする）、システムモデル（人々がコンセンサスによってリードする）、カオス駆動型自己組織化モデル（リーダーシップが非局所的（特定の個人やグループに明確に位置づけられないが、現場全体に分散している））である。これら3つのモデルは、それぞれ非常に異なるレベルに焦点を当てている。同様に、グループの発展を促進するために見る必要のある、人間の経験には3つのレベルがある：

コンセンサス・リアリティ（CR）： 合意された現実には、私たちが同意しがちな経験が含まれ、ルールや構造、客観的に測定可能な結果に焦点を当て、出来事をコントロールできるという前提が含まれる。

エマージェンシー・レベル（EL）： 創発的な経験とは、主観的で、測定不可能で、自分ではコントロールできないものである。チームワークや人間関係の問題、階級差の経験、身体的経験、役割、互いに対する思い込みなどが含まれる。

プレ・エマージング(PE)： プレ・エマージング・レベルとは、雰囲気や最も深く抱いている価値観のような、私たちがうまく表現できないような、時にはほとんど気づかないものである。それは、感情や緊張感、喜びのような、筆舌に尽くしがたい、しかし感覚的なエッセンスである。

例えば、ある組織で仕事をしていて、日常的なCRの細部はうまくいっているように見えるが、新しいプログラムへの取り組みが、部分的にしか意味をなさない理由で阻まれていることに気づく。このようなムードや雰囲気に、私はほとんど気づかないことがある。それは、プレエマージェントの本質を映し出すちらつきのようなシグナルである。数回の交流の中で、そのムードの経験を観察していると、2つの役割が浮かび上がってくることに気づく。1つは、変化を望む、その分野における創造的な革命家のようなもので、もう1つは、構造を望み、現状のままを支持する伝統主義者のようなものである。

これらのレベルは、アーノルド・ミンデルの言うレベルに基づいている。 コンセンサス・リアリティ, ドリームランドのレベルである。知性臨床におけるSchupbachとSchupbach (2007)は、チェンジマネジメントの文脈でミンデルのレベルを使用し、この文脈ではCR、EL、PEと呼んでいる。

これらの各レベルを意識することは、グループのファシリテーションの重要な側面である。これらのレベルの一つにおける問題の解決は、他のレベルにある。西洋文化のCRの詳細に対する催眠術を反映して、組織への介入はCRレベルに焦点を当て、ELやPEの経験に働きかけることの重要性を無視することが多い。アインシュタインが、私たちが生き残るためには実質的に新しい思考法が必要だと言ったとき、彼は催眠から客観性と検証可能な現象への意識のシフトを指していた（Einstein, 2004）。

CRで解決しなければならない問題もあれば、解決できない問題もある。良いニュースは、あなたが以下のことをする必要がないということだ。解く少なくとも、通常の工学的な意味での問題ではない。あなたがすべきことは、これらの各レベルでの経験を促進することによって、すでに存在している自己組織化傾向をサポートし、バックグラウンドでのプロセスを完成させることだ。すでに起こっていることに気づき、それが完了するのを助けるのだ。例えば、私は平和プロジェクトで人間関係や政治的対立を解決することはできなかったが、すでに現れている傾向に従うことで、より建設的な対話の実現を助けることができた。

すべての原動力となる傾向は、まず短期間点滅するプレ・エマージング・エクスペリエンスとして現れ、その後、より明確なシグナル、役割、プロセス構造を持つエマージェント・エクスペリエンスとして現れる。PEとELがCRをコントロールしているが、私たちはPEとELに従うことしかできない。私たちは、プロセスが完了する（つまり、より容易に出現する）ように手助けすることはできるが、コントロールすることはできない。しかし、私たちはしばしばCRをコントロールしようとする。これがうまくいくと、私たちはヒーローになったような気分になり、むしろ、適切な時に適切な場所にいただけで、なぜうまくいったのか本当のところはわからないと認め、うまくいかなかったときには敗者になったような気分になる。PEやELの経験を信じるということは、それがCR問題の持続可能な解決策へと導いてくれると信じることである。

このようなプレ・エマージング体験が、短く明滅するシグナルとして初めて現れたとき、私たちはそれを見過ごしたり、無視したり、あるいは積極的に割り引いたりしがちである。どうしていいかわからないのだ。それは、私たちといちゃつくような小さなマイクロシグナルなのだ。私たちはふと同僚に気づき、何かが私たちの提案に反対のシグナルを送っているのではないかと思うかもしれない。それは何だろう？彼女の頭はほとんど気づかないうちに離れていっただろうか？私が彼を見たとき、彼の目は本当に細かったのだろうか？私は本当にそれを見たのだろうか？それは私が考えていることを意味しているのだろうか？

反対勢力が本格的な妨害に発展するまで、こうしたちらつきのシグナルはこの先さらに強くなる可能性がある。早い段階でシグナルに気づくことで、水面下でプロセスを完成させる手助けをするチャンスが生まれる。しかし問題がある。他人のシグナルが何を意味するのか、自分ではわかっているつもりでも、必ずしもわかっているとは限らないのだ。時には正しいこともある。多くの場合、私たちは間違っている。西洋文化は、私たちがこのレベルで協力することをまだサポートしていない。あまりに親密すぎるからだ。しかし、私たちはそうしなければならない。これらのシグナルとその意味に対する私たちの集団的誤解と、より深い対話を促進するための私たちの集団的無能は、最終的に戦争につながる。どうすればいいのか？

このプレゼンをしている間、あなたが窓の外を眺めていたことに気づいたのですが、このプロジェクトについて何か躊躇していることがあるのではないでしょうか？もしそうなら、それが何なのか聞かせてほしい。躊躇していることがより早く明らかになるように手助けすることは、それが直接関連づけられるようにするために重要である。

迷いが出てこないことに安堵し、迷いが消えることを期待する方が一般的だ。迷いが隠れたままだと、グループは難しくなり、対話できる明確な役割としてまとまらない短いシグナルとして経験することになる。このことをロールプレイとして紹介するのも効果的だ：「この提案に反対する人を想像してみてください。その人なら何と言うだろう？"こうすることで、役割にとらわれたり、否定的に見られたりすることを恐れずに、より自由に発言できるようになる。この自由はエンパワーメントの基礎であり、逆に、困難なグループが自らの経験を追跡する能力を発達させる上で大きな役割を果たす。

人々に力を与える簡単な方法がある。あなたが目にするものはすべて、組織にとって意味を持っている。しかし、しばしばその意味は明確ではない。エンパワーメントは、その人、出来事、信号の意味を理解し、それをグループや組織全体にとっての意味という観点から捉え直すことによって起こる。

会議中、誰かが他の人の話を遮ったとしよう。割り込みの背後には、次のような役割があるかもしれない、 私はあなたよりよく知っている.これをリフレーミングする：「二つのことが同時に起こっている。素晴らしい。両方が完了することを願っている。"

あるいは、会議で一人だけ発言しなかったとする。誰かが言う。どうして彼は何も言わないのだろう？"役割はこうだ： 言葉少なの方がいい。 話す人はもっと知っている。 また 何も言わない人は知らないし、知ることは学ぶことに勝る。 それは基本的に、ビルを誤解し、グループの機能とダイナミクスを誤解し、創造性を誤解し、中心性を過大評価することから来る貶めだ。これをリフレーミングする：「私はビルがここでやっていることが好きだ。私はビルがここでやっていることが好きだ。彼を見ていると、私も耳を傾けることを思い出す。もっと耳を傾けて学ぶ時間を取らないから、私たちは何かを見失っているのだと思う。"

ディープ・デモクラシーの発見

このようなコンセプトを組織に導入することはプロジェクトであり、プロジェクトが始まるたびに、何か目的があるかのような対立に悩まされる。理論的には、その目的は、組織の発展を助けることに献身的でない人々を追い出すことである。本当にやりたいと思っている人たちは、コミットメントという意識からではなく、一緒に学び、組織の成長を助けることを楽しむからこそ、頑張るのである。これらの対立は、組織や社会の多くの問題や対立と並行しているため重要であり、それはつまり、グループが対処する必要のある問題を指し示していることになる。ディープ・デモクラシーは、グループの運営方法に関する一連のルールではないため、これらの概念を導入することも難しい。ディープ・デモクラシーとは、グループがディープ・デモクラシーと包括的な雰囲気に気づき、それを受け入れるための独自の道筋を発見するのに役立つ一連のツールと原則なのである。

グループで有意義な変化をもたらすには、限られた時間しかない。ファシリテーターは、物事を表現することだけに集中することが多いが、それは良いことでもあるが、古い話を再利用する傾向があり、重要な両極を完成させることができない。一度にすべてを取り上げようとするグループよりも、一度に一つずつ経験を完成させることに重点を置くグループの方が、うまくいく傾向がある。グループには、ある特定の極性に集中するよう提案する。ファシリテーターの仕事は、グループが一つのことを終えるのを助けることです。2つのパートが完了できない理由を話すように促す。疎外された部分を代弁するゴースト役を作る。パートを一つにまとめようとするのではなく、なぜ対立しているのかをグループに尋ねる。「グループ結成当初はどうだった？ずっと以前から問題だったのか？"どうしてあのゴースト役と仲良くできないんだ？仲良くできないのは構わないが、その理由を説明してくれ。"ゴーストにもっと言ってもらう。幽霊役との新しい関係をモデル化する。時には、単にすべての意見を聞いてもらうだけでは不十分なこともある。二人の間に横たわる物語を発見することで、二人を遠ざけていた緊張関係が明らかになる。

に集中し、それを完遂することも重要である。 ホットスポット ホットスポットとは、グループのプロセスにおいて、強い反応や突然の緊張した沈黙が起こる瞬間のことである。ホットスポットとは、グループ・プロセスの中で、強い反応や突然の緊張した沈黙が起こる瞬間のことである。このような現象が突然起こり、熱を帯びるということは、言葉にならなかったり、聞き入れられなかったりした強いゴーストがあることを示している。ホットスポットをケアし、完成させることは、ファシリテーターと、流動的で多様な経験を受け入れるグループの能力に対する安心感と信頼を生み出すのに役立つ。

全体として、シグナルに従うことが最も簡単な方法であり、グループの前進を助ける最短の道である。あなたがオン波乗りのようなものだ。荒波にもまれて岸にたどり着くより簡単だ。マスターするには、練習と勇気が必要であり、グループのためになり、ファシリテーターの意識、リーダーシップ、エルダーシップを発展させるのに役立つ情報が豊富にあることを信じる必要がある。

役割や新たな傾向は、組織の他の部分とも相互作用する必要があるため、緊張が解消されないこともある。あるグループの中では解決できない問題もある。グループを組織する力もフラクタルである。つまり、組織のあるレベルに存在するプロセス構造は、しばしば他のレベルにも存在し、組織全体を構造化する。
各レベルは、特定のパターンが他のレベルの中に現れることにしか気づかないが、だからといって、各レベルの中にそれらが存在しないわけでも、どのレベルの中でも対処できないわけでもない。グループの外側にある役割はゴーストである。それらを役割として導入することで、グループは彼らと交流し、ストーリーを完成させることができる。

これは、与えられたグループや組織の中ですべてを完結できるという意味ではない。組織は人間ではないし、人間的な対応をするためのものでもない。それは力場なのだ。あまりに逸脱しすぎると、組織は自らの完全性を守るためにあなたを切り捨てなければならない。とにかくやって、フィードバックを注意深くチェックすること。

1回目と2回目のトレーニング

ファシリテーターの最初の仕事は、シグナルに気づき、それを探ることだが、本当の仕事は、未知で親密で神秘的なものへとシグナルを追いかけることだ。これは些細な違いではない。自己組織化する力はコントロールできない。

ミンデルは、この2つの仕事をマスターすることを、次のように呼んでいる。 初稽古 そして 再研修その一つひとつが複雑で膨大であることを強調する。最初のトレーニングは、シグナルに気づき、それを追跡し、そのパターンから構造的な仮説を立て、そこから介入策を考え、グループからのフィードバックに注意深く耳を傾けることである。2つ目のトレーニングは、シグナルや構造的なパターンでは説明できないような、神秘的で親密なものに従うことに熟達することである。それは言葉にできないが、グループの自己組織化傾向の核心につながるものであり、常に親密なものである。

私たちが体験できる最も美しいものは神秘的なものである。それはすべての真の芸術と科学の源である。[この感情が見知らぬものであり、もはや驚嘆して立ち止まったり、畏敬の念に浸ったりすることができない者は、死んだも同然である。(アインシュタイン、2004年）

主要な用語

コンセンサスの現実
これが私たちの通常の日常体験のレベルである。コンセンサス・リアリティには、私たちが同意しがちな経験が含まれ、ルールや構造、客観的に測定可能な結果や利益に焦点が当てられている。私たちは出来事をコントロールできると思い込んでいる。

ディープ・デモクラシー
ディープ・デモクラシーとは、中心的かつ周縁的な声を意識する姿勢である。

長老職
役割とメタスキル：自分がどの役割を担っているかを自覚し、他者とのつながりを感じ、流動性を発揮する能力を含む、他者とシステム全体を同時にケアする能力。

エマージェンシー・リーダーシップ
エマージェンシー・リーダーシップとは、リーダーシップを開発または表現しようとする初期の試みであり、権力の瞬間的なシグナルとして経験される。

新興レベル
創発的な経験とは、主観的で測定不可能なものであり、私たちがコントロールできるものではない。チームワークや人間関係の問題、ランクの違いによる経験、身体的な経験、互いに対する思い込みなどが含まれる。

エンタングルメント
人々を回転対称の流動的なダンスへと導いた、両極の役割の対称的な関係。

ファシリテーター機能
すべてのグループに存在論的に組み込まれている役割で、グループ内の観察、促進、気づきの出現に自然な傾向をもたらす。

フィールド
信号、緊張、役割、傾向のグループ。感情的な雰囲気や、特定の共有された無因意識の感覚。

最初のトレーニング
シグナルに気づき、それを追跡し、パターンから構造的な仮説を立て、そこから介入策を考え、グループからのフィードバックに注意深く耳を傾ける。

流動性
異なる役割の間を意識的にシフトし、役割にとらわれないようにする能力。

ゴースト役
グループの力学に影響を与えるが、まだ直接交流することができない分野で、強い未占有の役割。

ホットスポット
ホットスポットとは、グループのプロセスにおいて、強い反応が起こる瞬間のことである。

極性
相反する2つの役割。

プレ・エマージング
プレ・エマージング・レベルとは、私たちがうまく表現できないような、雰囲気や最も深く抱いている価値観のように、時にはほとんど気づかないものである。それは、感情や緊張感、喜びのような、何とも言えない感覚的なエッセンスである。

プロセス
プロセスとは、信号、身体症状、人間関係の経験、その他の情報の流れを通じて経験する、絶え間ない情報の流れと定義される。

プロセス構造
言語的・非言語的コミュニケーション、動き、役割、感情的キュー、身体的経験におけるパターン、そしてシグナル間の対称性、それらの情報パターン、基礎となるプロセス、そしてそれらが個人の行動や集団のダイナミクスの面でどのように現れるかを示す。

心理学的ランク
これは、困難な状況であっても、緊張した場面でも自分を守りながら戦えるという安心感から生まれるものである。これには、自分自身の経験を追跡し、信じ、目を覚まし、攻撃を受けても流動性を保つ能力も含まれる。

回転対称性
流動的なシステムにおけるさまざまな役割と意識状態の複雑なダンス。

セカンドトレーニング
信号や構造的なパターンでは説明できないような、神秘的で親密なものに従うことに熟達する。それは言葉にできないが、グループの自己組織化傾向の核心につながるものだ。

ストリート・パワー
これは、強烈なネガティブ・フィードバックを与えてくる集団の中で快適に過ごす能力である。

タイムスピリット
役割分担は時間と共に変化し、時には急速に変化することもある。

参考文献

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