Przywództwo i facylitacja

Wielowymiarowe przywództwo zorientowane na proces

Multi-Dimensional Process Oriented Leadership to model facylitacji dużych grup i zarządzania zmianą, który integruje koncepcje z fizyki kwantowej, psychologii i antropologii. Podstawowa metodologia obejmuje wykorzystanie podwójnej świadomości i postawy inkluzywności do współtworzenia spójności grupy. Pierwsza świadomość koncentruje się na grupie i jej tendencjach do samoorganizacji, a druga koncentruje się na doświadczeniu moderatora, które jest organizowane przez te same siły, które organizują grupę i jest znaczącym odzwierciedleniem procesu grupowego. Poniższa prezentacja teoretyczna i wyjaśnienie kontekstowe pokazują, w jaki sposób osobiste doświadczenie, świadomość grupy i facylitacja łączą się ze sobą. Wielowymiarowe przywództwo opiera się na zorientowanej na proces psychologii Arny'ego i jego metodologii WorldWork. Została ona rozwinięta w wielowymiarowy model przywództwa zorientowanego na proces, przedstawiony tutaj przez Maxa i Ellen Schupbach, współzałożycieli Deep Democracy Institute i partnerów w MAXFXX, organizacyjnej grupie konsultingowej.

Mindell (2000), pierwotnie fizyk i analityk jungowski, badał i pisał obszernie o tym, jak świadomość tworzy rzeczywistość, jak postrzegamy ją na różnych poziomach i jak tworzy to różne ramy rzeczywistości. Idea ta podąża za odkryciami fizyki kwantowej, teorii chaosu i symbolicznego myślenia psychologii jungowskiej, a także wywodzi się ze starożytnych tradycji duchowych, takich jak taoizm i rdzenne filozofie.

Pod koniec lat osiemdziesiątych Mindell zaczął formułować swoje idee jako zasadę polityczną, którą nazwał Głęboka demokracja :

W przeciwieństwie do "klasycznej" demokracji, która koncentruje się na rządach większości, Głęboka Demokracja sugeruje, że wszystkie głosy, stany świadomości i ramy rzeczywistości są ważne. Głęboka demokracja sugeruje również, że informacje zawarte w tych głosach, świadomości i ramach są potrzebne do zrozumienia pełnego procesu systemu. Głęboka demokracja to postawa, która koncentruje się na świadomości głosów, które są zarówno centralne, jak i marginalne. (Wikipedia, 2006)

Skupienie się na "głosach, które są zarówno centralne, jak i marginalne" odnosi się do głosy różnych stanów świadomości, subiektywnych doświadczeń somatycznych (cielesnych), synchroniczności i doświadczeń związanych z dynamiką rang. Rozwijanie naszej zdolności do zauważania, rozumienia i wykorzystywania informacji zawartych w tych głosach może pomóc nam poprawić naszą zdolność do ułatwiania złożonych interakcji. Nie jest łatwo dostrzec, jak nasza ograniczona świadomość tworzy problem, gdy jesteśmy w trakcie pracy z trudną grupą. Trudności wydają się boleśnie realne i możemy nawet uważać za oczywiste, że przyczyną problemu jest konkretna osoba lub grupa. Niestety taka zawężona ocena rzadko pomaga rozładować napięcie. To nie działa.

Największą trudnością jest często nasza niezdolność do zrozumienia i docenienia wydarzeń w kategoriach ich podstawowych procesów. Jednym ze sposobów, w jaki nasza ograniczona świadomość może przyczynić się do zaciemnienia naszego zrozumienia, jest nieświadome przywiązanie do naszej własnej agendy, co często wyraża się poprzez ukryte oczekiwanie, że grupa będzie łatwiejsza do pracy, co tak naprawdę oznacza, że "powinni podążać za mną". Grupy mogą być postrzegane jako trudne, gdy sprzeczne wysiłki przywódcze nie są wspierane przez facylitację, co skutkuje chaotycznymi i bolesnymi walkami o władzę.

Facylitatorzy mogą wykorzystać zakłócenia w grupie i poprawić swoją zdolność do zrozumienia trudnej dynamiki grupy, skuteczniejszego ułatwiania i przekształcania zakłóceń poprzez zrozumienie wzorców, które strukturyzują dynamikę grupy i indywidualne zachowanie. Wzorce te pojawiają się jako sygnały, które mają kluczowe znaczenie dla zrozumienia trudności, rozpoznawania i wspierania wyłaniającego się przywództwa oraz pomagania grupom w znajdowaniu bardziej kreatywnych i zrównoważonych rozwiązań. Głęboka Demokracja i wielowymiarowy, zorientowany na proces pogląd na przywództwo zapewniają ramy dla zrozumienia tych wzorców. Mindell definiuje proces jako ciągły przepływ informacji, którego doświadczamy poprzez sygnały, symptomy ciała, doświadczenia w relacjach i inne kanały przepływu informacji. (1989).

Teoria procesu

Teoria pracy z procesem mówi, że psychologia facylitatora i grupy są organizowane przez te same siły. Siły te tworzą polepodobne do niewidzialnego pola elektromagnetycznego, które przyciąga ludzi w różnych kierunkach. Te różne kierunki pojawiają się jako role, Są to punkty widzenia lub funkcje w danej dziedzinie, które są zajmowane przez różne osoby lub podgrupy w różnym czasie; na przykład lider, pracownik, pomocnik lub twórca problemów.

Podczas gdy dana rola może czasami wydawać się związana z daną osobą, role są w rzeczywistości dynamiczne timespirits. Duchy czasu to role, które zmieniają się w czasie, czasami dość szybko, i często przechodzą od jednej osoby lub grupy do drugiej. Na przykład, mówiąc gniewnie przeciwko tyranii, mogę nieumyślnie tyranizować innych, przynajmniej chwilowo. Timespirity są częścią samoorganizującego się wzorca pola.

Grupy są najtrudniejsze, gdy elementy strukturalne wzorca pola nie są widoczne i nie są adresowane. Elementy te obejmują napięcia i uczucia, które istnieją między różnymi rolami i duch role. Duchy to role, które są w jakiś sposób odczuwane jako obecne, ale nie do końca można je zlokalizować. Na przykład seksizm jest częstym zjawiskiem w organizacjach. Ludzie mogą odczuwać jego obecność, ale nikt nie opowiada się bezpośrednio za seksizmem, a mimo to on trwa. Odniesienia do osób lub grup, które nie są obecne, są również duchami.

Trudności w grupie mają tendencję do eskalacji, gdy kluczowe sygnały nie są uwzględniane, ponieważ podstawowe role pozostają niewidoczne - jak duchy, które są odczuwalne i wpływają na grupę, ale nie są bezpośrednio wyrażane ani wypowiadane. Ponadto grupy mają tendencję do zamrażania się, gdy jeden biegunowość (dwie centralne, ale przeciwstawne role) poświęca się zbyt wiele uwagi i gdy grupom brakuje płynność (zdolność do świadomego przełączania się między różnymi rolami i unikania bycia pochwyconym przez rolę), która wynika ze zrozumienia ról jako dynamicznych czasoprzestrzeni, a nie statycznych pozycji. Zrozumienie ról jako czasoprzestrzeni oznacza, że każda osoba lub podgrupa nie jest rolą, ale także zmienia się i potrzebuje świadomości oraz dostępu do innych pozycji. Grupy mają tendencję do bycia bardziej spójnymi, gdy przeszkadzające podgrupy i jednostki są postrzegane jako wyłaniające się role i mile widziane w interakcji z dominującymi poglądami i jednostkami grupy.

Niektóre typowe problemy w osiągnięciu tego celu to fakt, że ludzie często sprzeciwiają się pewnym rolom, a czasem nawet lubią je pełnić. zwycięski poprzez pokonywanie i uciszanie innych, a liderzy pozycyjni i wyznaczeni facylitatorzy często czują się zagrożeni przez pojawiające się, chwilowe przywództwo innych i czasami są trudni w tym sensie, że często nie wspierają kierunku grupy, w przeciwieństwie do własnego programu.

Poniższe sekcje opisują metody śledzenia w struktura procesu-Wzorce, które organizują informacje pod względem rangi, ról i polaryzacji oraz napięć, które istnieją między nimi, wraz z koncepcjami fizyki kwantowej i matematyki, stanowią podstawę sekcji dotyczącej wielowymiarowego przywództwa.

Śledzenie

Jeśli proces jest ciągłym przepływem informacji, to sygnały są ciągłym przepływem symbolicznych wskaźników, które pośrednio informują nas o różnych konkurencyjnych procesach. Te podstawowe procesy są widoczne w sygnałach i ich struktura-Wzorce w komunikacji werbalnej i niewerbalnej, ruchu, rolach, kolejkach emocjonalnych i doświadczeniach somatycznych. Często jednak marginalizujemy sygnały, ponieważ nie rozumiemy ich znaczenia. Sygnały często wydają się tak chaotyczne i mylące, że często są ignorowane. Na przykład w momentach, w których można oczekiwać, że ktoś będzie uważnie słuchał, sygnały, które nie idą w parze z uważnym słuchaniem (patrzenie przez okno, wiercenie się z telefonem komórkowym) będą zwykle ignorowane, dopóki ich siła (poprzez wzrost intensywności lub powtarzanie) nie przekroczy pewnego progu. Poniżej tego progu ich wartość informacyjna jest tracona, a nasza zdolność do uczenia się ze złożonych sytuacji jest ograniczona.

Źródłem słowa "uczyć się" jest leornian, wywodzące się z protoindoeuropejskiego słowa oznaczającego "podążać lub znaleźć ślad" (Harper, 2001). Śledzenie jest podstawą uczenia się. Śledzenie oznacza zauważanie sygnałów i odkrywanie, jak do siebie pasują, ujawniając ścieżkę, która prowadzi do przodu. Pierwszym krokiem jest zauważenie sygnałów, które wydają się nie pasować do normalnego przepływu komunikacji i śledzenie tych sygnałów.

Grupy stają się trudne, ponieważ te sygnały i raczkujące procesy są często ignorowane, a często są ignorowane, ponieważ kolidują z innymi procesami i tak cykl się powtarza. Potrzeba zmiany nastawienia, aby zrozumieć, że sygnały, które wolelibyśmy zignorować, mogą być wykorzystane do odkrycia wyłaniającej się tendencji, która zasługuje na wsparcie, a nie kłopotliwą przeszkodę do pokonania.

Śledzenie nie ma być redukcjonistycznym ćwiczeniem polegającym na przeprowadzaniu coraz bardziej szczegółowej analizy sygnałów i ich wzorców, ale ma na celu odkrycie znaczenia kryjącego się za sygnałami. Śledząc sygnały i rozwijając znaczenie ukryte w ich wzorcach, facylitatorzy mogą zacząć rozumieć podstawowe procesy, które organizują dynamikę grupy i indywidualne zachowania. Proces struktura to symetria między sygnałami, ich wzorcami informacyjnymi, procesami leżącymi u ich podstaw oraz sposobem, w jaki przejawiają się one w postaci indywidualnych zachowań i dynamiki grupy. Zrozumienie struktury jest kluczem do zrozumienia trudności, rozpoznawania i wspierania wyłaniającego się przywództwa oraz pomagania grupom w znajdowaniu bardziej zrównoważonych i kreatywnych rozwiązań.

Struktura procesu

Kluczowe znaczenie dla zrozumienia struktury procesów grupy ma zdolność do zrozumienia role które są obecne. Role pełnią określone funkcje w grupach, z których nie wszystkie są popularne. Niektóre mniej popularne role to zakłócacz, luzak, seksista, krytyk lub ciemiężca.

Ludzie mają tendencję do unikania pewnych szczególnie niepopularnych ról, aby uniknąć bycia kozłem ofiarnym lub zidentyfikowanym, na przykład, jako sprawca kłopotów w grupie. Role te są często niezajętyOznacza to, że nikt nie chce być widziany lub widzieć siebie w ten sposób, ale są w jakiś sposób zauważalni w grupie. Są jak duchy które pojawiają się jako napięcia w atmosferze, lub możesz usłyszeć ludzi mówiących o nich, słuchając plotek grupy w przerwach. Zrozumienie tych ról duchów i ich wpływu na grupę jest ważną częścią pomagania grupie w radzeniu sobie z problemami i rozwijaniu kreatywności i siły.

Grupa może być postrzegana jako pole lub zbiór ról (formalnych, konsensualnych, duchowych i innych), które ciągną w różnych kierunkach, polaryzując jednostki i grupy na sprzeczne punkty widzenia. Role przyciągają nas do odgrywania swoich ról. Dana rola może chwycić każdego, ale jeśli mam szczególne powinowactwo do tej roli, to mogę być łatwiejszy do złapania niż ktoś inny. Możesz znaleźć się na nudnym spotkaniu i nagle zachowywać się jak buntownik lub być na chaotycznym spotkaniu i nagle opowiedzieć się za zasadami i strukturą. Pole przyciąga cię do ról, w których leży twój osobisty rozwój. Im większy wpływ emocjonalny, tym mniejsze zrozumienie roli i mniejszy dostęp do niej. płynność. Na przykład, lepsze zrozumienie własnej żywiołowej buntowniczości może pomóc mi dostrzec moją tendencję do reagowania na nudne lub w inny sposób bezproduktywne spotkanie w bardziej pozytywny sposób. Nie jestem mniej buntowniczy, po prostu lepiej wykorzystuję to w konstruktywny sposób.

Jedną z popularnych ról duchów jest uczeń (osoba, która nie wie, ale jest otwarta na naukę). Trudno jest być uczącym się szczerze w organizacji, która ceni sobie wiedza. Zakłada się, że jeśli jesteś otwarty na naukę, to musisz nie wiedzieć. Często bardziej sprzyjające karierze, a tym samym bardziej powszechne, jest pełnienie roli, która mówi: "Wiem". Za tą wiedzą kryje się duża kreatywność i władza, ale często brakuje też świadomości relacji w sposobie, w jaki wiedza jest wyrażana (często jest to odtrącanie innych) oraz w sposobie, w jaki marginalizuje uczenie się osobiście, w innych i w organizacji:

Przykład 1:
Powinniśmy zrobić X.
Nie! X nie zadziała. Powinniśmy zrobić Y.

To coś zupełnie innego niż,

Przykład 2:
Wiem, że dużo o tym myślałeś. Myślę, że może powinniśmy zrobić X, ale co o tym sądzisz? Wow... tak, X. X zdecydowanie wygląda obiecująco. Próbowaliśmy czegoś podobnego, być może nie wyszło nam to dobrze, ale kiedy spróbowaliśmy, tak właśnie się stało. Jak mogliśmy zrobić to lepiej lub upewnić się, że ten sam problem się nie powtórzy? Czy możemy to wspólnie przeanalizować? Zastanawialiśmy się też nad Y. Co o tym sądzisz?

Związek metaskills (umiejętności odczuwania i zdolność do świadomego wyboru, kiedy być wrażliwym lub twardym, na przykład (Amy Mindell, 1995)) w drugim przykładzie przekazują niektóre z tych samych informacji, co w pierwszym przykładzie, ale także wyrażają troskę o innych, chęć bycia płynnym i wykazują styl relacji i organizacyjnej pracy zespołowej, który jest ważny. To, co mówisz, zależy od twojej świadomości roli, w jakiej się znajdujesz, twojego poczucia więzi z innymi i zdolności do wykazania się płynnością, jednocześnie troszcząc się o innych. Arnold Mindell nazywa tę cechę starszeństwo (1992). Przemawianie jako kolejna siła przeciwdziałająca przywództwu drugiej osoby może nie być tak skuteczne jak starszeństwo: troska o innych i o cały system poprzez przemawianie najpierw jako entuzjastyczny zwolennik przed wprowadzeniem innych pomysłów. Wszyscy o tym wiedzą, ale zapominamy o tym, zwłaszcza w trudnych sytuacjach, co dodatkowo zwiększa trudność sytuacji. Powyższe przykłady można postrzegać jako Lider kontra lider w pierwszej interakcji lub (Follower + Lider = Starszy) vs (Obserwujący + Lider = Starszy) w drugim.

Kolejny problem z Lider kontra lider Interakcja, nawet jeśli działa, polega na tym, że wewnętrzny krytyk wie, że działa tylko połowicznie. Udało mi się osiągnąć sukces, ale pokonałem członka zespołu, stworzyłem wroga i zakłóciłem zdolność grupy do współpracy. Mój wewnętrzny krytyk mówi, że to nie było zbyt dobre, ale moja codzienna osobowość mówi: "Nie dam się pokonać tej krytyce, a poza tym zespół potrzebował mojego silnego przywództwa". Wtedy starsza osoba we mnie myśli: "OK. Przejdź przez to. Zrelaksuj się. Po prostu zauważ role i napięcia... krytycy, władza, przywództwo. Hmmm. Władza miesza wszystkim w głowach". Uczący się budzi się, ucząc się, jak zrobić to lepiej następnym razem. "OK. Może uda mi się to zmienić".

Następna sekcja wprowadza pojęcia z fizyki, które okazały się odzwierciedlać dynamikę w psychologii, dynamikę organizacyjną i strukturę procesu (Mindell, 2000).

Spin

Jednym z niezwykłych odkryć fizyki kwantowej jest spin. Spin jest właściwością cząstek, czasami luźno opisywaną jako bezwładność rotacyjna pola magnetycznego cząstki. Spin ma dwie możliwości, nominalnie opisywane jako w górę lub w dół. Pary cząstek są sprzężone, co oznacza, że jeśli spin jednej cząstki jest w górę, to spin drugiej jest w dół. Niezwykłą rzeczą jest to, że jeśli spin jednej cząstki zmienia się, spin drugiej cząstki zmienia się jednocześnie, niezależnie od odległości między nimi. Cząstki są uwikłany a zmiana jest natychmiastowa. Zjawisko to odzwierciedla wzorce relacji, których wszyscy doświadczamy (Mindell, 2008). Pierwszym wzorcem relacji jest tendencja do polaryzacji:

Przykład:
Powinniśmy zrobić X.
Nie! Y jest lepsze.
O nie... tylko nie ty.

Nie oznacza to, że ludzie nie powinni się polaryzować. Polaryzacje same w sobie mają ogromny potencjał twórczy. Jeśli potrafimy świadomie polaryzować i utrzymywać relacje z innymi oraz wykorzystywać głębszy zestaw umiejętności, aby ułatwić polaryzację i napięcia między rolami, może to pomóc w wyłonieniu się bardziej kreatywnego i zrównoważonego procesu. Tyrania może wydawać się łatwiejsza, ponieważ wspieranie głębokiej demokracji wymaga czasu, umiejętności i wysiłku; ale łatwo jest stale polaryzować grupę do wyczerpanego stanu chronicznej nieskuteczności lub uległości i trudno jest podążać głębszą ścieżką w kierunku rozwoju znaczącej, kreatywnej i zrównoważonej organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, podążanie za strukturą samoorganizującego się procesu jest ścieżką najmniejszego wysiłku.

Inny wzorzec relacji, który odzwierciedla splątanie, jest związany z połączeniem, które zmienia spin drugiej cząstki. Czy kiedykolwiek opuściłeś spotkanie po konflikcie w związku, w końcu znalazłeś rozwiązanie lub zdolność do zrozumienia drugiej osoby, a następnie wróciłeś tylko po to, by odkryć, że ona również się zmieniła? Ze względu na uwikłanie, związek jest złożonym tańcem ról i stanów świadomości. Pracujemy nad sobą, a druga osoba się zmienia i powstaje płynny taniec przypominający taniec. symetria obrotowa który przenosi nas do i z różnych ról. Taniec zatrzymuje się, a druga strona nie zmieni się, jeśli nie jesteś płynny lub nie ułatwiasz skutecznie ról. A jeśli myślisz, że druga strona nigdy się nie zmieni, jesteś skończony jako facylitator.

Trudne grupy to trudny ponieważ nie ma funkcja facylitatora Obecność pomaga uświadomić role, polaryzacje, napięcia i wizje członków zespołu. Facylitacja nie musi pochodzić od formalnie wyznaczonego facylitatora. Funkcja facylitatora jest ontologicznie wbudowana we wszystkie grupy. Po prostu nie jest wykorzystywana. Jest niezajęta, ale każdy może pomóc ją wydobyć. Facylitator jest rolą i nie musisz być wyznaczonym liderem, ekstrawertykiem lub wyjątkowo charyzmatycznym, aby pomóc wnieść świadomość do grupy. Musisz tylko zaufać własnemu doświadczeniu i chcieć znaleźć sposób, aby pomóc grupie, która wspiera innych.

Najbardziej fundamentalnym forum jest własne serce. Zarówno jako facylitator, jak i istota ludzka, musisz nauczyć się tam siebie słyszeć. ～Arnold Mindell

Niestety, zauważenie i zaufanie własnemu doświadczeniu nie zawsze jest takie łatwe. Jest tylko jeden problem, który może mieć osoba w grupie - nie znać najgłębszej części siebie i nie wydobywać jej i nie czynić bardziej przejrzystą. Grupa potrzebuje tego od swoich członków dla własnego samoorganizującego się rozwoju. Grupy muszą również nauczyć się i rozwinąć własną zdolność do zauważania, śledzenia i przetwarzania rzeczy oraz zrozumienia, w jaki sposób splątanie i symetria rotacyjna są częścią struktury procesu dynamiki ról grupy.

Ranga

Dyskusje na temat ranga stanowią wyzwanie, ponieważ ranga jest tak cenna, złożona i groźna. Kiedy wspomina się o randze, niektórzy mogą usłyszeć marksistowskiego ducha na wietrze, przypominającego nam o tych, którzy chcą wykorzystać własną władzę, aby pokonać innych w próżnej próbie wyeliminowania różnic w randze. Głęboka demokracja wspiera rangę, a także władzę i przywództwo. Możemy wspierać rangę, uznając ją i rozumiejąc, abyśmy mogli ją lepiej wykorzystać. Wśród wielu czynników, które mogą sprawić, że grupa stanie się trudna, problemy z rangą znajdują się na szczycie listy. Ludzie na ogół nie wiedzą, jak dobrze wykorzystywać władzę, więc używają jej raczej do wyładowywania się na innych niż dla dobra organizacji.

Teorie organizacyjne generalnie postrzegają rangę w kategoriach formalnej hierarchii i nieformalnej rangi organizacyjnej. Teoretycy społeczni mają tendencję do postrzegania rangi w kategoriach klasy, płci i rasy. Istnieje wiele wymiarów rangi, niektóre z nich są zasłużone (np. ranga edukacyjna), a inne nie (np. ranga oparta na wyglądzie lub ranga wynikająca z różnic zdrowotnych) (Arnold Mindell, 1995).

Trzy dodatkowe wymiary rangi to:

Ranga psychologiczna
Jest to poczucie łatwości, które ktoś ma, nawet w trudnych sytuacjach, które wynika ze świadomości, że będzie w stanie zaangażować się w napiętą scenę, jednocześnie chroniąc siebie. Obejmuje to zdolność do śledzenia i wiary we własne doświadczenie oraz zachowania płynności podczas ataku.

Ranga duchowa
Niektórzy ludzie mają zdolność uziemienia się w czymś, co pochodzi spoza przestrzeni i czasu, dając im dostęp do wewnętrznego poczucia sensu.

Street Power
Jest to umiejętność czucia się komfortowo w grupie, która daje ci intensywne negatywne informacje zwrotne.

Trudności grupowe często pojawiają się jako reakcje na niewłaściwe użycie rangi.

Pomaganie członkom grupy w uświadomieniu sobie ich rangi i jej wpływu na innych pomaga im rozwinąć umiejętność lepszego wykorzystywania rangi, ale także pomaga grupie rozwinąć umiejętność nie polegania na randze w tak dużym stopniu. Rangi psychologiczne, duchowe i uliczne są mniej istotne w większości organizacji niż zwykle uznawane rangi hierarchiczne. Ranga ma wiele wspólnego z centralnością (zdolnością do uzyskania dostępu do zasobów lub statusu). Napięcia wynikające z różnic w rangach wpływają na poznanie i nasze poczucie zmian IQ. Na przykład, prowadzę spotkanie i czuję, że wszystko idzie świetnie. Wchodzi mój szef i moje IQ spada o dwadzieścia punktów. Nagle zostaję zaatakowany i moje IQ spada do pojedynczych cyfr.

Ranga jest pojęciem kontekstowym i relatywistycznym, ponieważ ranga nie istnieje sama w sobie. Na przykład, ludzie nie mają z natury większej rangi w oparciu o płeć lub rasę, tylko w kontekście seksistowskim lub rasistowskim tworzą różnice w randze, a te szczególne różnice mają znaczenie tylko jako modele ucisku opartego na płci lub rasie.

Ranga wpływa na nasze umiejętności myślenia, mówienia, opowiadania się za zmianami i wpływa na nasze zdrowie (Morin). Jeśli istnieje problem z rangą między dwiema osobami, to dlatego, że żadna z nich nie rozumie swojej rangi wystarczająco dobrze. Gdyby tak było, byliby w stanie zrozumieć napięcia, ułatwić konflikt i rozładować go. Problemy z rangą mogą ostatecznie sprzyjać lepszemu zrozumieniu i uczeniu się poszczególnych osób i grupy. Na przykład, jeśli masz problem z rangą z kimś o niższej randze niż ty, zauważysz to poprzez informacje zwrotne od tej osoby. Powiesz coś, czego dana osoba nie rozumie lub o czym nie wie zbyt wiele, a ona może spojrzeć w dół lub zasygnalizować dyskomfort w inny sposób. Lub jeśli osoba, z którą masz problem z rangą, jest nad tobą, możesz doświadczyć ciągłego zgrzytania w tle.

Jeśli organizacja ma kulturę, w której można bezpośrednio zająć się tymi problemami, to świetnie! Tak jest najlepiej. Jeśli nie, możesz popracować nad sobą, aby zrozumieć, co jest niepokojącego w sposobie, w jaki dana osoba wykorzystuje swoją rangę. Ogólnie rzecz biorąc, najbardziej niepokojącą rzeczą związaną z rangą jest to, że ludzie nie wiedzą, że ją mają. Gdyby wiedzieli, że ją mają, używaliby jej w bardziej świadomy sposób. Twoim wyzwaniem jest znalezienie sposobu, aby pomóc jej zobaczyć, że ją ma. Aby to zrobić, musisz pokochać jej rangę. Musisz myśleć: "Ta osoba robi to i to, i to, a ona jeszcze tego nie widzi i nie potrafi tego pokochać. Dlatego jest tak irytująca". Jeśli potrafisz pokochać to w drugiej osobie, to świetnie. Wtedy możesz ją pochwalić, pogratulować jej i zachęcić do bardziej świadomego korzystania z niej. Musisz przez chwilę być jej terapeutą, nawet jeśli ma ona większą rangę. Starszeństwo to uczenie się kochania każdego sygnału (E. Schupbach, 2004), co oznacza również uczenie się kochania tego, że nienawidzi się pewnych rzeczy.

Czy to działa? Jest coś szamańskiego w zamianie ról polegającej na zauważeniu mojego doświadczenia jako podwładnego, zrozumieniu sceny z moim przełożonym, chwilowej zmianie kształtu w coacha lub terapeutę, podjęciu interwencji, a następnie powrocie do bycia podwładnym, jednocześnie uważnie sprawdzając informacje zwrotne, aby upewnić się, że jestem na dobrej drodze. Czy świadomość wystarczy, by zmienić świat? Czy wystarczy zauważyć, że mój szef mógłby lepiej wykorzystywać swoją rangę? A może świat potrzebuje od czasu do czasu małego impulsu?

Co oznacza świadome korzystanie z rangi? Powiedzmy, że masz wystarczającą rangę, aby jedno słowo mogło powstrzymać wszystko. Kiedy użyć tego słowa? Zanim użyjesz baterii rangi, zastanów się, czy jest inny sposób? Wyobraźmy sobie na przykład, że podwładny robi niedelikatną uwagę. Klasycznym podejściem do tej sytuacji byłoby natychmiastowe upomnienie podwładnego. Alternatywnym podejściem jest bezpośrednie wsparcie władzy i rozwijającego się przywództwa stojącego za uwagą i zasugerowanie, aby dana osoba rozważyła korzyści płynące z przekształcenia swojej władzy w coś kreatywnego, użytecznego, wspierającego przywództwo innych i szanującego rangę. Nie jest możliwe, że uwaga jest tylko negatywna. Pojawia się również coś, na czym relacja i organizacja mogą skorzystać.

Wielowymiarowe przywództwo zorientowane na proces:

Wszystkie główne paradygmaty przywództwa zgadzają się co do pewnych podstawowych zasad: Lider musi mieć wizję i trzymać się jej, jednocześnie pracując nad poprawą komunikacji i spychając władzę w dół poprzez rozwijanie innych liderów. Z punktu widzenia zorientowanego na proces, biznes, podobnie jak wszystko inne, jest napędzany psychologicznymi i emocjonalnymi marżami zysku. Ponieważ sukces finansowy jest produktem ubocznym tych marż zysku, aspekty społeczne organizacji są równie ważne jak przywództwo i rozwój zespołu. Trudne grupy to grupy, w których psychologiczne i emocjonalne marże zysku są na minusie, a społeczność nie rozwija zespołu i jego przywództwa (M. Schupbach i E. Schupbach, 2008). Wielowymiarowe myślenie zorientowane na proces może pomóc liderom, wyznaczonym lub nie, odwrócić tę sytuację.

Trzy różne modele przywództwa to model autorytarny (indywidualna osoba przewodzi), model systemowy (ludzie przewodzą w drodze konsensusu) oraz model chaosu, samoorganizacji (gdzie przywództwo jest nielokalne (nie może być ostatecznie zlokalizowane w żadnej osobie lub grupie, ale jest rozproszone w całym obszarze)). Każdy z tych trzech modeli koncentruje się na bardzo różnych poziomach. Podobnie, istnieją trzy poziomy ludzkiego doświadczenia, które należy dostrzec, aby ułatwić rozwój grupy:

Consensus Reality (CR): Rzeczywistość konsensusu obejmuje doświadczenia, z którymi zwykle się zgadzamy i obejmuje skupienie się na zasadach, strukturze i obiektywnie mierzalnych wynikach oraz założenie, że możemy kontrolować wydarzenia.

Poziom początkowy (EL): Pojawiające się doświadczenia są subiektywne, niemierzalne i nie podlegają naszej kontroli. Obejmują one kwestie pracy zespołowej i relacji, doświadczenia różnic w randze, doświadczenia somatyczne, role i nasze założenia dotyczące siebie nawzajem.

Pre-Emerging (PE): Poziom Przedwstający to coś, co czasami jest ledwo zauważalne, jak atmosfera lub najgłębsze wartości, których nie potrafimy do końca wyrazić. Jest to nieopisana, ale czująca esencja, jak uczucie, napięcie lub coś radosnego.

Na przykład, pracuję z organizacją i zauważam, że z czasem rutynowe szczegóły CR wydają się iść dobrze, ale inicjatywy dotyczące nowych programów są blokowane z powodów, które tylko częściowo mają sens. Panuje nastrój, atmosfera, którą czasami ledwo zauważam. Jest to migoczący sygnał odzwierciedlający esencję Pre-Emergent. Obserwując moje doświadczenia z nastrojem w trakcie kilku interakcji, zauważam dwie wyłaniające się role: jedna jest czymś w rodzaju kreatywnego rewolucjonisty w tej dziedzinie, który chce zmian, a druga jest czymś w rodzaju tradycjonalisty, który chce struktury i wspiera rzeczy takimi, jakie są.

Poziomy te opierają się na tym, co Arnold Mindell nazywa rzeczywistość konsensusu, kraina snówi poziom czująca istota w pracy klinicznej. Schupbach i Schupbach (2007) używają poziomów Mindella w kontekście zarządzania zmianą i w tym kontekście nazywają je CR, EL i PE.

Świadomość każdego z tych poziomów jest ważnym aspektem facylitacji grup. Rozwiązanie problemu na jednym z tych poziomów leży na innych poziomach. Odzwierciedlając hipnozę zachodniej kultury do szczegółów CR, interwencje organizacyjne często koncentrują się na poziomie CR i ignorują znaczenie pracy z doświadczeniami EL i PE. Kiedy Einstein powiedział, że potrzebujemy zupełnie nowego sposobu myślenia, jeśli mamy przetrwać, odnosił się do tego przesunięcia świadomości z hipnozy na obiektywność i weryfikowalne zjawiska (Einstein, 2004).

Niektóre problemy muszą zostać rozwiązane w CR, inne nie. Dobrą wiadomością jest to, że nie musisz rozwiązanie Nie ma potrzeby, by w ogóle rozwiązywać te problemy - a przynajmniej nie w zwykłym inżynieryjnym sensie tego słowa. Musisz jedynie wspierać samoorganizujące się tendencje, które już są obecne, ułatwiając doświadczenia na każdym z tych poziomów, aby pomóc w ukończeniu procesów w tle. Zauważ, co już się dzieje i pomóż temu zakończyć. Na przykład, nie mogłem rozwiązać relacji i konfliktów politycznych w ramach projektu pokojowego, ale podążając za tendencjami, które już się pojawiały, byłem w stanie pomóc w bardziej konstruktywnym dialogu.

Tendencje, które napędzają wszystko, najpierw pojawiają się jako krótko migoczące doświadczenia Pre-Emerging, a później pojawiają się jako doświadczenia Emergent z bardziej zdefiniowanymi sygnałami, rolami i strukturami procesów. PE i EL kontrolują CR, ale my możemy tylko podążać za PE i EL. Możemy ułatwić ukończenie procesów (co oznacza łatwiejsze pojawienie się), ale nie możemy ich kontrolować. Często jednak staramy się kontrolować CR. Kiedy to działa, czujemy się jak bohaterowie, zamiast przyznać, że byliśmy we właściwym miejscu we właściwym czasie, ale tak naprawdę nie wiemy, dlaczego to zadziałało, a kiedy to nie działa, czujemy się jak przegrani. Zaufanie do doświadczeń PE i EL oznacza wiarę w to, że pomogą nam one znaleźć trwałe rozwiązania problemów związanych z CR.

Kiedy te przedwstępne doświadczenia pojawiają się po raz pierwszy jako krótkie, migoczące sygnały, mamy tendencję do ich przeoczania, ignorowania lub aktywnego odrzucania. Nie jesteśmy pewni, co robić. Są to małe mikrosygnały, które wydają się z nami flirtować. Możemy nagle zauważyć kolegę i zastanawiać się, czy coś zasygnalizowało sprzeciw wobec naszej propozycji. Co to było? Czy jej głowa odsunęła się prawie niezauważalnie? Czy jego oczy naprawdę się zwęziły, gdy na niego spojrzałam? Czy naprawdę to widziałam? Czy to oznacza to, o czym myślę?

Istnieje prawdopodobieństwo, że te migoczące sygnały będą się nasilać w miarę upływu czasu, aż opozycja przekształci się w pełnowymiarową blokadę drogową. Wczesne zauważenie tych sygnałów daje nam szansę na pomoc w dokończeniu procesu w tle. Jest jednak pewien problem. Nie zawsze wiemy, co oznaczają sygnały innych, nawet jeśli wydaje nam się, że wiemy. Czasami mamy rację. Często się mylimy. Kultura zachodnia nie pozwala nam jeszcze współpracować na tym poziomie. To zbyt intymne. Ale musimy. Nasze zbiorowe niezrozumienie tych sygnałów i ich znaczeń oraz nasza zbiorowa niezdolność do ułatwienia głębszego dialogu ostatecznie prowadzi do wojny. Co robić?

Bardzo intymną rzeczą jest powiedzenie czegoś w stylu: "Zauważyłem, że kiedy robiłem tę prezentację, wyglądałeś przez okno i zastanawiałem się, czy możesz mieć jakieś wątpliwości co do tego projektu. Jeśli tak, chciałbym usłyszeć, jakie one są, abym mógł się do nich bezpośrednio odnieść". Pomoc we wcześniejszym ujawnieniu wahań jest ważna, aby można było odnieść się do nich bezpośrednio.

Częściej odczuwamy ulgę, że wahania się nie pojawiły, mając nadzieję, że znikną. Grupy stają się trudne, gdy wahania pozostają ukryte, doświadczane jako krótkie sygnały, które nie łączą się w wyraźne role, z którymi można wchodzić w interakcje. Pomocne może być przedstawienie tego jako odgrywanie ról: "Wyobraź sobie kogoś, kto byłby przeciwny tej propozycji. Co powiedziałaby taka osoba?". Pozwala to ludziom mówić swobodniej bez obawy, że utkną w jakiejś roli lub będą postrzegani jako negatywni. Ta swoboda jest podstawą upodmiotowienia, które z kolei odgrywa dużą rolę w pomaganiu trudnej grupie w rozwijaniu zdolności do śledzenia własnych doświadczeń.

Istnieje prosty sposób na wzmocnienie pozycji ludzi. Wszystko, co widzisz, ma znaczenie dla organizacji; choć często znaczenie to nie jest jasne. Wzmocnienie następuje poprzez zrozumienie znaczenia osoby, wydarzenia lub sygnału i przeformułowanie go pod kątem jego znaczenia dla grupy i organizacji jako całości.

Wyobraź sobie, że jesteś na spotkaniu i ktoś przerywa innej osobie. Za przerywaniem mogą kryć się role, które mówią, Wiem lepiej niż ty. Przeformułowanie tego: "Dwie rzeczy dzieją się jednocześnie. Świetnie. Mam nadzieję, że obie zostaną ukończone".

Albo wyobraź sobie, że jesteś na spotkaniu i jedna osoba się nie odzywa. Ktoś mówi: "Tam jest Bill. Dlaczego on nigdy nic nie mówi?". Role są następujące: Zwrotność jest lepsza. Ci, którzy mówią, wiedzą więcej. Również, Ten, kto nic nie mówi, nie wie, a wiedza jest lepsza niż nauka. Zasadniczo jest to odrzucenie, które wynika z niezrozumienia Billa, niezrozumienia funkcji i dynamiki grupy, niezrozumienia kreatywności i nadmiernego doceniania centralności. Przeformułowanie tego: "Podoba mi się to, co robi Bill. Robi tak wiele dobrych rzeczy, że ledwo mamy czas go słuchać. Kiedy na niego patrzę, przypomina mi to, że ja też powinienem słuchać. Myślę, że coś tracimy, ponieważ nie poświęcamy więcej czasu na słuchanie i uczenie się".

Odkrywanie głębokiej demokracji:

Wprowadzenie tych koncepcji do organizacji to projekt, a każdy rozpoczynający się projekt jest nękany konfliktem, który wydaje się mieć swój cel. Teoretycznie celem jest odepchnięcie osób, które nie są zaangażowane w pomoc w rozwoju organizacji. Ci, którzy naprawdę chcą to zrobić, pozostaną w projekcie, nie z poczucia zaangażowania, ale dlatego, że lubią się razem uczyć i pomagać organizacji w rozwoju. Konflikty te są ważne, ponieważ pokrywają się z wieloma kwestiami i konfliktami organizacyjnymi i społecznymi, co oznacza, że wskazują na kwestie, z którymi grupa będzie musiała sobie poradzić. Wprowadzenie tych koncepcji jest również trudne, ponieważ głęboka demokracja nie jest zbiorem zasad dotyczących prowadzenia grup. Jest to zestaw narzędzi i zasad, które mogą pomóc grupie odkryć własną drogę do zauważenia i przyjęcia głębokiej demokracji oraz atmosfery integracji.

Masz tylko ograniczoną ilość czasu, aby dokonać znaczącej zmiany w grupie. Zbyt często facylitatorzy skupiają się tylko na wyrażaniu rzeczy, co jest dobre, ale ma również tendencję do recyklingu starych historii i nie kończy żadnej z kluczowych polaryzacji. Grupy, które koncentrują się na uzupełnianiu doświadczeń, pojedynczo, zwykle działają lepiej niż grupy, które próbują zająć się wszystkim naraz. Zasugeruj, aby grupa skupiła się na jednej konkretnej polaryzacji. Zadaniem facylitatora jest pomóc grupie zakończyć jedną rzecz. Zachęć ludzi do powiedzenia ci, dlaczego dwie części nie mogą się zakończyć. Stwórz rolę ducha, który przemawia w imieniu marginalizowanych części. Zamiast próbować połączyć części, zapytaj grupę, dlaczego są w konflikcie? "Jak to było na początku grupy? Czy już wtedy był to problem?". Zapytaj: "Dlaczego nie możecie się dogadać z tą rolą ducha? To dobrze, że tak nie jest, ale wyjaśnij dlaczego". Poproś ducha, aby powiedział więcej. Modeluj nową relację z rolą ducha. Czasami nie wystarczy po prostu wysłuchać wszystkich stron. Odkrycie historii, która leży między nimi, ujawnia napięcia, które ich rozdzieliły.

Ważne jest również, aby skupić się i ukończyć wszystkie gorące punkty w miarę ich pojawiania się przed przejściem dalej. Punkty zapalne to momenty w procesie grupowym, w których występuje silna reakcja lub nagła, napięta cisza. Nagłość i gorąco, z jakim się pojawiają, wskazuje, że istnieje silny duch, który był niewypowiedziany lub nie został usłyszany. Dbanie o punkty zapalne i uzupełnianie ich pomaga stworzyć poczucie bezpieczeństwa i wiary w facylitatora oraz w zdolność grupy do płynności i włączania różnorodnych doświadczeń.

Ogólnie rzecz biorąc, podążanie za sygnałami jest najłatwiejszym i najkrótszym sposobem, aby pomóc grupie iść naprzód. Kiedy jesteś naTo jak surfowanie na fali. To łatwiejsze niż przedzieranie się do brzegu przez wzburzone morze. Z mistrzostwem jest to prawie bez wysiłku, chociaż zdobycie mistrzostwa wymaga praktyki i odwagi oraz zaufania, że istnieje bogactwo informacji, które mogą przynieść korzyści grupie i pomóc moderatorowi w rozwijaniu jej świadomości, przywództwa i starszeństwa.

Może się zdarzyć, że napięć nie da się rozwiązać, ponieważ role i pojawiające się tendencje wymagają interakcji także z innymi częściami organizacji. Niektórych problemów nie da się rozwiązać w ramach danej grupy. Siły, które organizują grupę, są również fraktalami, co oznacza, że struktura procesu, która istnieje na jednym poziomie w organizacji, często istnieje na innych poziomach, tworząc strukturę całej organizacji.
Każdy poziom zauważy pewne wzorce tylko wtedy, gdy pojawią się one na innych poziomach, ale to nie znaczy, że nie istnieją one na każdym poziomie lub że nie można się nimi zająć na danym poziomie. Te role, które znajdują się poza grupą, są duchami. Przedstaw je jako role, aby grupa mogła wejść z nimi w interakcję i ukończyć historię.

Nie oznacza to, że wszystko można zrealizować w ramach danej grupy lub organizacji. Organizacje nie są ludźmi i nie są przeznaczone do ludzkich reakcji. To pole siłowe. Jeśli zbytnio odbiegasz od normy, organizacja musi cię odciąć, aby chronić swoją integralność. Mimo wszystko idź na całość i uważnie sprawdzaj informacje zwrotne.

Pierwsze i drugie szkolenie:

Pierwszym zadaniem facylitatora jest zauważenie i zbadanie sygnałów, ale prawdziwym zadaniem jest podążanie za nimi w kierunku czegoś nieznanego, intymnego i tajemniczego. Nie jest to trywialne rozróżnienie. Samoorganizujące się siły nie mogą być kontrolowane.

Mindell odnosi się do rozwijania mistrzostwa w tych dwóch zadaniach jako pierwszy trening i drugi treningpodkreślając złożoność i ogrom każdego z nich. Pierwszy trening polega na rozwijaniu mistrzostwa w zauważaniu i śledzeniu sygnałów, tworzeniu hipotez strukturalnych na podstawie wzorców, tworzeniu interwencji na ich podstawie i uważnym odnotowywaniu informacji zwrotnych od grupy; które albo potwierdzą hipotezę, albo zasugerują inny kierunek. Drugi trening polega na rozwijaniu mistrzostwa w podążaniu za czymś tajemniczym i intymnym, nawet jeśli nie można tego opisać za pomocą sygnałów i wzorców strukturalnych. Jest to niewysłowione, ale prowadzi do sedna samoorganizującej się tendencji grupy i zawsze jest czymś intymnym.

Najpiękniejszą rzeczą, jakiej możemy doświadczyć, jest tajemnica. Jest ona źródłem prawdziwej sztuki i nauki. [Ten, dla kogo ta emocja jest obca, kto nie może już dłużej zastanawiać się i stać w zachwycie, jest tak dobry jak martwy: jego oczy są zamknięte. (Einstein, 2004)

Kluczowe terminy:

Rzeczywistość konsensusu
Jest to poziom naszego normalnego codziennego doświadczenia. Rzeczywistość konsensusu obejmuje doświadczenia, na które zwykle się zgadzamy i obejmuje skupienie się na zasadach, strukturze oraz obiektywnie mierzalnych wynikach i zyskach. Zakładamy, że możemy kontrolować wydarzenia.

Głęboka demokracja
Głęboka demokracja to postawa, która koncentruje się na świadomości głosów, które są zarówno centralne, jak i marginalne.

Starszeństwo
Rola i metazadanie: Zdolność do jednoczesnego dbania o innych i cały system, która obejmuje świadomość tego, w jakiej roli się znajdujesz, poczucie więzi z innymi i zdolność do wykazania się płynnością.

Powstające przywództwo
Wyłaniające się przywództwo to początkowa próba rozwinięcia lub wyrażenia przywództwa, które jest doświadczane w chwilowych sygnałach władzy, które - ponieważ nie są jeszcze zrozumiałe i mogą nie być początkowo dobrze ukierunkowane - są często postrzegane jako trudności, zamieszanie lub brak szacunku dla autorytetu.

Poziom początkowy
Pojawiające się doświadczenia są subiektywne, niemierzalne i nie podlegają naszej kontroli. Obejmują one kwestie pracy zespołowej i relacji, doświadczenia różnic w randze, doświadczenia somatyczne i nasze założenia dotyczące siebie nawzajem.

Uwikłanie
Symetryczna relacja między biegunowymi rolami, która doprowadziła ludzi do płynnego tańca symetrii obrotowej.

Funkcja moderatora
Rola, która jest ontologicznie wbudowana we wszystkie grupy, która zapewnia naturalną tendencję do obserwacji, ułatwiania i wyłaniania świadomości w grupie.

Pole
Grupa sygnałów, napięć, ról i tendencji. Atmosfera emocjonalna lub poczucie szczególnej wspólnej świadomości przyczynowo-skutkowej.

Pierwsze szkolenie
Rozwijanie mistrzostwa w zauważaniu i śledzeniu sygnałów, tworzeniu hipotez strukturalnych na podstawie wzorców, tworzeniu interwencji na ich podstawie i uważnym odnotowywaniu informacji zwrotnych od grupy; które albo potwierdzą hipotezę, albo zasugerują inny kierunek.

Płynność
Zdolność do świadomego przełączania się między różnymi rolami i unikania przywiązania do jednej z nich.

Rola ducha
Silna, niezajęta rola w obszarze, który wpływa na dynamikę grupy, ale nie można z nim jeszcze bezpośrednio wchodzić w interakcje.

Hot Spot
Punkt zapalny to moment w procesie grupowym, w którym występuje silna reakcja.

Biegunowość
Dwie przeciwstawne role.

Przed wejściem na rynek
Poziom Przedwstający to coś, co czasami jest ledwo zauważalne, jak atmosfera lub najgłębsze wartości, których nie potrafimy do końca wyrazić. Jest to nieopisana, w jakiś sposób czująca esencja, jak uczucie, napięcie, radość.

Proces
Proces jest definiowany jako ciągły przepływ informacji, którego doświadczamy poprzez sygnały, objawy ciała, doświadczenia w relacjach i inne kanały przepływu informacji.

Struktura procesu
Wzorce w komunikacji werbalnej i niewerbalnej, ruchu, rolach, kolejkach emocjonalnych i doświadczeniach somatycznych oraz symetria między sygnałami, ich wzorcami informacyjnymi, procesami leżącymi u ich podstaw oraz sposobem, w jaki przejawiają się one pod względem indywidualnego zachowania i dynamiki grupy.

Ranga psychologiczna
Jest to poczucie łatwości, które ktoś ma nawet w trudnych sytuacjach, które wynika ze świadomości, że będzie w stanie zaangażować się w napiętą scenę, jednocześnie chroniąc siebie. Obejmuje to zdolność do śledzenia i wiary we własne doświadczenie, pozostawania przytomnym i zachowania płynności podczas ataku.

Symetria obrotowa
Złożony taniec różnych ról i stanów świadomości w płynnym systemie.

Drugie szkolenie
Rozwijanie mistrzostwa w podążaniu za czymś tajemniczym i intymnym, nawet jeśli nie można tego opisać za pomocą sygnałów i wzorców strukturalnych. Jest to niewysłowione, ale prowadzi do sedna samoorganizującej się tendencji grupy.

Ranga duchowa
Niektórzy ludzie mają zdolność uziemienia się w czymś, co pochodzi spoza przestrzeni i czasu, dając im dostęp do wewnętrznego poczucia sensu.

Street Power
Jest to umiejętność czucia się komfortowo w grupie, która daje ci intensywne negatywne informacje zwrotne.

Timespirit
Role, które zmieniają się w czasie, czasami dość szybko, i często przechodzą od jednej osoby lub grupy do drugiej.

Referencje:

Einstein, A. (2004). Zebrane cytaty Alberta Einsteina. Retrieved 6 Dec 04, from http://rescomp.stanford.edu/~cheshire/EinsteinQuotes.html.

Harper, D. (2001). (Publication. Retrieved 3 Jun 2008, from Online Etymology Dictionary,: http://www.etymonline.com/index.php?term=learn

Mindell, A. (1989). Rok 1 : Global Process Work: Arkana.

Mindell, A. (1992). Lider jako artysta wojenny: Wprowadzenie do głębokiej demokracji (wyd. 1). San Francisco: Harper San Francisco.

Mindell, A. (1995). Metaskills: Duchowa sztuka terapii. Tempe, AZ: New Falcon Publications.

Mindell, A. (1995). Sitting in the Fire: Transformacja dużej grupy z wykorzystaniem konfliktu i różnorodności (1st ed.). Portland, Or.: Lao Tse Press.

Mindell, A. (2000). Quantum Mind: Krawędź między fizyką a psychologią. Portland, OR: Lao Tse Press.

Mindell, A. (2008). Process Mind. Pre-Press Manuscript.

Morin, P., PhD. Ranga i salutogeneza: Ilościowe i empiryczne badanie samooceny zdrowia i postrzeganego statusu społecznego. Niepublikowana rozprawa doktorska, Union Institute & University, Cincinnati, OH.

Schupbach, E. (2004). Złoto na końcu tęczy: Hermeneutyczne studium duchowego doświadczenia terapeuty. Niepublikowana rozprawa doktorska, Union Institute, Cincinnati, Cincinnati.

Schupbach, M. (2007). Worldwork: Ein Multidimensionales Change Management Modell. Organisations Entwicklung, Nr. 4 |2007 (Erfahrung), 56-64 http://www.maxfxx.net/my_publications.asp.

Schupbach, M., & Schupbach, E. (2008). Seminarium na temat zmian organizacyjnych. Manly, Australia: www.maxfxx.net.

Wikipedia. (2006). Głęboka demokracja. Retrieved 21 Aug 2006, 2006, from http://en.wikipedia.org/wiki/Deep_democracy