Лидерство и фасилитация

Многомерное лидерство, ориентированное на процесс

Многомерное процессно-ориентированное лидерство - это модель фасилитации больших групп и управления изменениями, объединяющая концепции из квантовой физики, психологии и антропологии. Основная методология предполагает использование двойного осознания и отношения инклюзивности для совместного создания сплоченности группы. Первое осознание фокусируется на группе и ее самоорганизующихся тенденциях, а второе - на опыте фасилитатора, который организуется теми же силами, что и группа, и является значимым зеркалом группового процесса. Последующее теоретическое изложение и контекстуальное объяснение показывают, как личный опыт, групповое осознание и фасилитация объединяются. Многомерное лидерство - это ориентированная на процесс психология Арни, его методология WorldWork. Она была развита в многомерную модель лидерства, ориентированную на процесс, представленную здесь Максом и Эллен Шупбах, соучредителями Института глубокой демократии и партнерами MAXFXX, группы организационного консалтинга.

Минделл (2000), изначально физик и юнгианский аналитик, много исследовал и писал о том, как осознание создает реальность, как мы воспринимаем ее на разных уровнях и как это создает различные рамки реальности. Эта идея следует за открытиями в квантовой физике, теории хаоса и символическом мышлении юнгианской психологии, а также вытекает из древних духовных традиций, таких как даосизм и философия коренных народов.

В конце восьмидесятых Минделл начал формулировать свои идеи в виде политического принципа, который он назвал Глубокая демократия :

В отличие от "классической" демократии, которая фокусируется на правлении большинства, Глубинная демократия предполагает, что все голоса, состояния осознания и рамки реальности важны. Глубинная демократия также предполагает, что информация, содержащаяся в этих голосах, осознаниях и рамках, необходима для понимания всего процесса системы. Глубокая демократия - это отношение, которое фокусируется на осознании голосов, которые являются как центральными, так и маргинальными. (Википедия, 2006)

Акцент на "голосах, которые одновременно являются центральными и маргинальными", относится к голоса различных состояний сознания, субъективных соматических (телесных) переживаний, синхронизмов и переживаний, связанных с ранговой динамикой. Развитие способности замечать, понимать и использовать информацию, содержащуюся в этих голосах, может помочь нам улучшить нашу способность содействовать сложным взаимодействиям. Когда мы работаем с трудной группой, нелегко понять, как наша ограниченная осведомленность создает проблему. Трудности кажутся до боли реальными, и нам даже может показаться очевидным, что причиной проблемы является конкретный человек или группа. К сожалению, такая узкая оценка редко помогает снять напряжение. Это не работает.

Самая большая трудность часто заключается в нашей неспособности понять и оценить события с точки зрения лежащих в их основе процессов. Один из способов, с помощью которого наша ограниченная осведомленность может затуманить наше понимание, - это неосознанная привязанность к собственной программе, которая часто выражается в неявном ожидании, что с группой будет легче работать, что на самом деле означает, что "они должны следовать за мной". Группы могут восприниматься как сложные, когда конфликтующие лидерские усилия не поддерживаются фасилитацией, что приводит к хаотичным и болезненным схваткам за власть.

Фасилитаторы могут извлечь выгоду из групповых беспорядков и улучшить свою способность понимать динамику сложной группы, более эффективно содействовать и трансформировать беспорядки, понимая паттерны, структурирующие групповую динамику и индивидуальное поведение. Эти паттерны проявляются как сигналы, которые критически важны для понимания трудностей, распознавания и поддержки возникающего лидерства, а также для помощи группам в поиске более творческих и устойчивых решений. Глубокая демократия и многомерный процессно-ориентированный взгляд на лидерство обеспечивают основу для понимания этих паттернов. Минделл определяет процесс как постоянный поток информации, который мы ощущаем через сигналы, телесные симптомы, переживания, связанные с отношениями, и другие каналы информационного потока (1989).

Теория процессов

Теория работы над процессом гласит, что психология фасилитатора и группы организованы одними и теми же силами. Эти силы создают полеПохожее на невидимое электромагнитное поле, которое тянет людей в разных направлениях. Эти разнообразные направления выглядят как роли, Это точки зрения или функции в поле, которые занимают различные люди или подгруппы в разное время; например, лидер, работник, помощник или создатель проблем.

Хотя иногда может показаться, что любая роль связана с конкретным человеком, на самом деле роли динамичны таймспириты. Временные духи - это роли, которые меняются со временем, иногда довольно быстро, и часто переходят от одного человека или группы к другому. Например, гневно выступая против тирании, я могу нечаянно тиранить других, по крайней мере на мгновение. Временные спириты - это часть самоорганизующегося паттерна поля.

Группы становятся наиболее сложными, когда не видны и не рассматриваются структурные элементы модели поля. Эти элементы включают в себя напряженность и чувства, существующие между различными ролями и призрак роли. Призраки - это роли, которые каким-то образом ощущаются как присутствующие, но не могут быть определены. Например, сексизм - распространенный призрак в организациях. Люди чувствуют его присутствие, но никто не говорит о сексизме прямо, и тем не менее он сохраняется. Ссылки на людей или группы, которых нет, также являются призраками.

Групповые трудности имеют тенденцию к эскалации, когда ключевые сигналы не рассматриваются, потому что основополагающие роли остаются невидимыми - как призраки, которые ощущаются и влияют на группу, но не выражаются напрямую и не проговариваются. Кроме того, группы имеют тенденцию застывать, когда один полярность (две центральные, но противоположные роли) уделяется слишком много внимания, и когда группам не хватает текучесть (способность сознательно переключаться между различными ролями и избегать захвата одной ролью), которая возникает благодаря пониманию ролей как динамичных временных эпох, а не статичных позиций. Понимание ролей как временных спиралей означает, что любой человек или подгруппа не являются ролями, но также меняются и нуждаются в осознании и доступе к другим позициям. Группы, как правило, более сплоченные, когда мешающие подгруппы и индивиды рассматриваются как возникающие роли и приветствуются для взаимодействия с доминирующими в группе взглядами и индивидами.

Некоторые распространенные проблемы в достижении этой цели заключаются в том, что люди часто выступают против определенных ролей, порой наслаждаются победа Позиционные лидеры и назначенные фасилитаторы часто чувствуют угрозу от возникающего, сиюминутного лидерства других и иногда испытывают трудности в том смысле, что часто не поддерживают направление группы в отличие от своей собственной программы.

В следующих разделах описаны методы отслеживания сайт структура процесса-шаблоны, которые упорядочивают информацию с точки зрения рангов, ролей, а также полярностей и напряженности, существующих между ними, - и, наряду с концепциями из квантовой физики и математики, закладывают основу для раздела о многомерном лидерстве.

Отслеживание

Если процесс - это постоянный поток информации, то сигналы - это постоянный поток символических индикаторов, которые косвенно информируют нас о различных конкурирующих процессах. Эти базовые процессы проявляются в сигналах и их структура-шаблоны вербальных и невербальных коммуникаций, движения, роли, эмоциональные очереди и соматический опыт. Но мы часто игнорируем эти сигналы, потому что не понимаем их значения. Сигналы часто кажутся настолько хаотичными и запутанными, что их часто игнорируют. Например, в моменты, когда вы ожидаете от человека внимательного слушания, сигналы, которые не сочетаются с внимательным слушанием (взгляд в окно, треп по мобильному телефону), обычно игнорируются до тех пор, пока их сила (либо за счет увеличения интенсивности, либо за счет повторения) не превысит определенный порог. Ниже этого порога их информационная ценность теряется, и наша способность извлекать уроки из сложных ситуаций ограничивается.

Корень слова "учиться" - это леорния, происходящее от праиндоевропейского слова, означающего "следовать или находить след" (Harper, 2001). Отслеживание это корень обучения. Отслеживание означает замечать сигналы и обнаруживать, как они сочетаются друг с другом, открывая путь, который ведет вперед. Первый шаг - заметить сигналы, которые, как кажется, не соответствуют обычному потоку коммуникаций, и отследить их.

Группы становятся сложными, потому что эти сигналы и зарождающиеся процессы часто игнорируются, а они часто игнорируются, потому что конфликтуют с другими процессами, и цикл продолжается. Нужно изменить свое отношение к ситуации, чтобы понять, что те сигналы, которые мы предпочли бы проигнорировать, можно использовать для обнаружения зарождающейся тенденции, которая в первую очередь заслуживает поддержки, а не проблемного препятствия, которое нужно преодолеть.

Отслеживание - это не редукционистское упражнение по проведению все более детального анализа сигналов и их паттернов, а раскрытие смысла, стоящего за сигналами. Отслеживая сигналы и раскрывая смысл, скрытый в их паттернах, фасилитаторы могут начать понимать глубинные процессы, которые организуют групповую динамику и индивидуальное поведение. Процесс структура это симметрия между сигналами, их информационными паттернами, глубинными процессами и тем, как они проявляются в индивидуальном поведении и групповой динамике. Понимание структуры - это ключ к пониманию трудностей, распознаванию и поддержке возникающего лидерства, а также к помощи группам в поиске более устойчивых и творческих решений.

Структура процесса

Центральное место в понимании структуры процессов группы занимает способность понимать роли которые присутствуют. Роли выполняют определенные функции в группах, не все из которых популярны. Среди менее популярных ролей - разрушитель, бездельник, сексист, критик или угнетатель.

Люди стараются избегать определенных, особенно непопулярных ролей, чтобы не оказаться в роли козла отпущения или, например, в роли зачинщика проблем в группе. Эти роли часто незанятыйЭто значит, что никто не хочет быть замеченным или видеть себя таким образом, но в группе они как-то заметны. Они похожи на призраки которые проявляются в виде напряженности в атмосфере, или вы можете услышать, как люди говорят о них, слушая сплетни в группе в перерывах. Понимание этих призрачных ролей и их влияния на группу - важная часть помощи группе в решении ее проблем и развитии творческого потенциала и силы.

Группу можно рассматривать как поле или набор ролей (формальных, соглашательских, призрачных и прочих), которые тянут в разные стороны, поляризуя людей и группы на противоречивые точки зрения. Роли захватывают нас, чтобы мы играли их. Роль может захватить любого, но если у меня есть особая симпатия к этой роли, то я могу быть захвачен легче, чем кто-то другой. Вы можете оказаться на скучном собрании и внезапно начать вести себя как бунтарь или оказаться на хаотичном собрании и внезапно стать сторонником правил и структуры. Поле притягивает вас к тем ролям, в которых происходит ваше личное развитие. Чем сильнее эмоциональное воздействие, тем меньше вы понимаете роль и тем меньше доступа к ней у вас есть. текучесть. Например, более глубокое понимание своего буйного бунтарства может помочь мне заметить склонность реагировать на скучное или непродуктивное совещание более позитивно. Я не стал менее бунтарским, я просто стал лучше использовать его конструктивно.

Одна из распространенных ролей призрака - это ученик (тот, кто не знает, но открыт для обучения). Трудно быть откровенным учеником в организации, которая ценит знать. Предполагается, что если вы открыты для обучения, значит, вы не знаете. Зачастую людям выгоднее делать карьеру, а значит, и чаще всего они выступают в роли, которая гласит: "Я знаю". За этим знанием скрывается много творчества и силы, но также часто не хватает осознания отношений в том, как это знание выражается (часто это унижение других), и в том, как оно маргинализирует обучение лично, в других и в организации:

Пример 1:
Мы должны сделать Х.
Нет! Х не сработает. Мы должны сделать Y.

Это совсем другое дело,

Пример 2:
Я знаю, что вы много размышляли над этим. Я думаю, что, возможно, нам стоит сделать Х, но что ты думаешь? Вау... да, Х. Х определенно выглядит многообещающе. Мы пробовали что-то подобное, возможно, у нас не все получилось, но когда мы попробовали, вот что получилось. Как мы могли бы сделать это лучше или гарантировать, что такая же проблема не повторится? Можем ли мы изучить это вместе? А еще нам интересно узнать об Y. Что вы думаете?

Отношения metaskills (умение чувствовать и способность сознательно выбирать, когда быть чувствительным или жестким, например (Amy Mindell, 1995)) второго примера передают часть той же информации, что и первый пример, но также демонстрируют заботу о другом, готовность быть гибким и демонстрируют стиль отношений и организационной командной работы, что очень важно. То, что вы говорите, зависит от вашего осознания того, в какой роли вы находитесь, от вашего чувства связи с другими и от способности демонстрировать изменчивость, заботясь о других. Арнольд Минделл называет это качество пресвитерство (1992). Выступление в качестве еще одной силы, противостоящей лидерству другого, может оказаться не таким эффективным, как старейшинство: забота о других и обо всей системе, когда человек сначала выступает в качестве восторженного сторонника, прежде чем привнести другие идеи. Все это знают, но мы забываем, особенно в сложных ситуациях, и это еще больше усложняет ситуацию. Приведенные выше примеры можно рассматривать как Лидер против лидера в первом взаимодействии, или (Последователь + Лидер = Старейшина) против (Последователь + Лидер = Старейшина) во втором.

Еще одна проблема с Лидер против лидера Взаимодействие, даже если оно работает, заключается в том, что ваш внутренний критик знает, что оно работает только наполовину. У меня получился слэм-данк, но я подвел члена команды, создал врага и нарушил способность группы работать вместе. Мой внутренний критик говорит, что это было не очень хорошо, но моя повседневная личность говорит: "Меня не покоробит эта критика, и в любом случае команда нуждалась в моем сильном руководстве". Тогда старейшина во мне думает: "Ладно. Пройди через это. Расслабься. Просто обрати внимание на роли и напряжение... критика, власть, лидерство. Хммм... Власть всех портит". Ученик просыпается и учится, как сделать это лучше в следующий раз. "Хорошо. Может быть, я смогу помочь изменить ситуацию".

В следующем разделе представлены понятия из физики, которые, как было показано, отражают динамику в психологии, организационную динамику и структуру процессов (Mindell, 2000).

Спин

Одно из замечательных открытий в квантовой физике - спин. Спин - это свойство частиц, которое иногда свободно описывается как вращательная инерция магнитного поля частицы. Спин имеет две возможности, номинально описываемые как вверх или вниз. Пары частиц связаны между собой, то есть если спин одной частицы увеличивается, то спин другой уменьшается. Примечательно, что при изменении спина одной частицы одновременно изменяется и спин другой частицы, независимо от расстояния между ними. Частицы запутанные и изменения происходят мгновенно. Этот феномен отражает модели отношений, которые мы все испытываем (Mindell, 2008). Первый паттерн отношений - это тенденция к поляризации:

Пример:
Мы должны сделать Х.
Нет! Y лучше.
О нет... опять не ты.

Это не значит, что люди не должны поляризоваться. Сами по себе полярности обладают огромным творческим потенциалом. Если мы можем поляризоваться осознанно, поддерживать связь с другими людьми и использовать более глубокий набор навыков для облегчения полярностей и напряженности между ролями, это может помочь возникновению более творческого и устойчивого процесса. Тирания может показаться проще, поскольку для развития глубокой демократии требуется время, навыки и усилия; но легко постоянно поляризовать группу до состояния хронической неэффективности или покорности и трудно следовать более глубокому пути к развитию значимой, творческой и устойчивой организации. В целом, следование структуре самоорганизующегося процесса - это путь наименьших усилий.

Еще одна модель отношений, которую отражает запутывание, связана с соединением, которое изменяет спин другой частицы. Случалось ли вам покидать встречу после конфликта в отношениях, в конце концов находить какое-то решение или способность понять другого человека, а затем возвращаться, чтобы обнаружить, что он или она тоже изменились? Из-за запутанности отношения - это сложный танец ролей и состояний сознания. Мы работаем над собой, а другой человек меняется, и танец, похожий на плавный танец вращательная симметрия возникает, что перемещает нас в разные роли и обратно. Танец останавливается, и другая сторона не изменится, если вы не текучи или не способствуете эффективному распределению ролей. А если вы думаете, что другая сторона никогда не изменится, то вы закончили как фасилитатор.

Сложные группы - это сложно потому что не существует функция фасилитатора присутствие помогает осознать роли, полярности, напряженность и видение членов команды. Фасилитация не обязательно должна исходить от формально назначенного фасилитатора. Функция фасилитатора онтологически встроена во все группы. Просто она не используется. Она не занята, но каждый может помочь ее реализовать. Фасилитатор - это роль, и вам не нужно быть назначенным лидером, экстравертом или аномально харизматичным человеком, чтобы помочь привнести осознанность в группу. Достаточно доверять собственному опыту и хотеть найти способ помочь группе, поддерживающий других.

Самый главный форум - это ваше собственное сердце. И как фасилитатор, и как человек, вы должны научиться слышать себя там. ～Arnold Mindell

К сожалению, заметить и довериться собственному опыту не всегда так просто. В группе у человека может быть только одна проблема - не знать самой глубинной части себя, не выводить ее наружу и не делать более прозрачной. Группа нуждается в этом от своих членов для собственного самоорганизующегося развития. Группам также необходимо учиться и развивать свою собственную способность замечать, отслеживать и обрабатывать вещи, а также понимать, как запутанность и вращательная симметрия являются частью структуры процесса ролевой динамики группы.

Рейтинг

Обсуждения рейтинг сложны, потому что ранг - это такая ценность, такая сложность и такая угроза. При упоминании рангов некоторые могут услышать марксистский призрак, напоминающий нам о тех, кто хочет использовать свою власть для подавления других в тщетной попытке устранить ранговые различия. Глубокая демократия поддерживает ранги, а также власть и лидерство. Мы можем поддержать ранг, признавая его и понимая, чтобы лучше его использовать. Среди множества факторов, которые могут затруднить работу группы, ранговые проблемы занимают одно из первых мест. Люди, как правило, не знают, как правильно использовать власть, и используют ее скорее для того, чтобы доставать друг друга, чем для блага организации.

Организационные теории обычно рассматривают ранги в терминах формальных иерархических и неформальных организационных рангов. Социальные теоретики склонны рассматривать ранг в терминах класса, пола и расы. Существует множество измерений рангов, одни из которых являются заслуженными (например, образовательный ранг), а другие - нет (например, ранг, основанный на внешности, или ранг, обусловленный различиями в состоянии здоровья) (Arnold Mindell, 1995).

Три дополнительных измерения ранга:

Психологический ранг
Это чувство легкости, которое возникает у человека даже в сложных ситуациях, когда он знает, что сможет принять участие в напряженной сцене и при этом защитить себя. Это включает в себя способность отслеживать и верить в собственный опыт и сохранять гибкость, когда на нее нападают.

Духовное звание
Некоторые люди обладают способностью опираться на нечто, что находится за пределами пространства и времени, что дает им доступ к внутреннему смыслу.

Уличная власть
Это способность чувствовать себя комфортно в группе, которая дает вам интенсивную негативную обратную связь.

Групповые трудности часто возникают как реакция на неуместное использование ранга.

Помогая членам группы осознать свой ранг и его влияние на других, вы развиваете в них способность лучше использовать ранг, но также помогаете группе развить способность не полагаться на ранг так сильно. Психологические, духовные ранги и ранги уличной власти занимают в большинстве организаций менее центральное место, чем более привычные иерархические ранги. Ранг имеет много общего с центральностью (способностью получать доступ к ресурсам или статусу). Напряженность, возникающая из-за различий в рангах, влияет на познание, и наше ощущение IQ меняется. Например, я веду совещание и чувствую, что все идет отлично. Входит мой начальник, и мой IQ падает на двадцать пунктов. Внезапно на меня нападают, и он падает до однозначных цифр.

Ранг - это контекстуальное и релятивистское понятие, потому что ранг не существует сам по себе. Например, люди по своей природе не имеют большего ранга в зависимости от пола или расы, только в сексистском или расистском контексте они создают ранговые различия, и эти особые различия имеют смысл только как модели угнетения по половому или расовому признаку.

Ранг влияет на нашу способность думать, говорить, выступать за перемены и на наше здоровье (Морин). Если между двумя людьми возникает проблема ранга, это происходит потому, что ни один из них не понимает свой собственный ранг достаточно хорошо. Если бы они понимали, то смогли бы разобраться в напряженности, облегчить конфликт и разрядить его. Ранговые проблемы в конечном итоге могут способствовать лучшему пониманию и обучению как отдельных людей, так и всей группы. Например, если у вас есть проблемы с кем-то, кто занимает более низкое положение, чем вы, вы заметите это по ее или его обратной связи. Если вы скажете что-то, чего он не понимает или о чем мало что знает, он может опустить глаза или как-то иначе обозначить дискомфорт. Или, если человек, с которым у вас проблемы, выше вас по рангу, вы можете ощущать постоянное скрежетание на заднем плане.

Если в организации существует культура, в которой эти проблемы можно решать напрямую, - отлично! Это лучший вариант. Если нет, вы можете поработать над собой, чтобы понять, что именно в том, как человек использует свой ранг, вызывает беспокойство. Как правило, самое тревожное в ранге - это то, что люди не знают, что он у них есть. Если бы они знали, что у них есть ранг, они бы использовали его более осознанно. Ваша задача - найти способ помочь ей увидеть, что она им обладает. Для этого вы должны полюбить ее ранг. Вы должны думать: "Этот человек делает то-то и то-то, а она еще не видит и не может полюбить его". Вот почему это так раздражает". Если вы сможете полюбить это в другом человеке, замечательно. Тогда вы можете похвалить его, поздравить ее с этим и поощрить ее использовать его более осознанно. Вам придется на время стать ее психотерапевтом, даже если у нее больше полномочий. Старшинство - это научиться любить каждый сигнал (Э. Шупбах, 2004), что также означает научиться любить то, что вы ненавидите определенные вещи.

Работает ли это? Есть что-то шаманское в переключении ролей, когда я замечаю свой опыт подчиненного, понимаю сцену с начальником, на мгновение превращаюсь в тренера или терапевта, делаю вмешательство, а затем возвращаюсь к роли подчиненного, при этом тщательно проверяя обратную связь, чтобы убедиться, что я на верном пути. Достаточно ли осознанности, чтобы изменить мир? Достаточно ли заметить, что мой босс мог бы лучше использовать свой ранг? Или мир нуждается в небольшом толчке время от времени?

Что значит осознанно использовать свой ранг? Допустим, у вас достаточно ранга, чтобы одно ваше слово могло остановить что угодно. Когда вы используете это слово? Прежде чем использовать свой ранг, подумайте, есть ли другой путь? Например, представьте, что подчиненный делает бестактное замечание. Классическим подходом к разрешению ситуации будет немедленное порицание подчиненного. Альтернативный подход - напрямую поддержать власть и развивающееся лидерство, стоящие за замечанием, и предложить человеку подумать о преимуществах преобразования своей власти в нечто творческое, полезное, поддерживающее лидерство других и уважительное по отношению к рангу. Не исключено, что замечание носит только негативный характер. В нем также есть нечто, что может принести пользу и отношениям, и организации.

Многомерное лидерство, ориентированное на процесс:

Все основные парадигмы лидерства сходятся в определенных базовых принципах: Лидер должен иметь свое видение и придерживаться его, работая над улучшением коммуникаций и снижением власти путем развития других лидеров. С точки зрения процессно-ориентированного подхода, бизнес, как и все остальное, движим психологическими и эмоциональными показателями прибыли. Поскольку финансовый успех является побочным продуктом этих показателей, общественные аспекты организации не менее важны, чем лидерство и развитие команды. Трудные группы - это группы, в которых психологические и эмоциональные показатели прибыли находятся в минусе, а сообщество не справляется с развитием команды и ее руководства (M. Schupbach & E. Schupbach, 2008). Многомерное мышление, ориентированное на процесс, может помочь лидерам, назначенным или нет, переломить ситуацию.

Три разные модели лидерства: авторитарная модель (лидерство принадлежит отдельному человеку), системная модель (люди руководят на основе консенсуса) и модель самоорганизации, основанная на хаосе (когда лидерство нелокально (не может быть определенно закреплено за одним человеком или группой, а распределено по всей области)). Каждая из этих трех моделей фокусируется на совершенно разных уровнях. Точно так же существуют три уровня человеческого опыта, которые необходимо увидеть, чтобы способствовать развитию группы:

Консенсус реальности (CR): Реальность консенсуса включает в себя опыт, с которым мы склонны соглашаться, и включает в себя фокус на правилах, структуре и объективно измеримых результатах, а также предположение, что мы можем контролировать события.

Начальный уровень (EL): Возникающие переживания субъективны, не поддаются измерению и не зависят от нас. К ним относятся вопросы работы в команде и взаимоотношений, переживания, связанные с различиями в рангах, соматические переживания, роли и наши представления друг о друге.

Предварительная подготовка (PE): Уровень Pre-Emerging - это то, что иногда едва заметно, как атмосфера или самые глубокие ценности, которые мы не можем сформулировать. Это неописуемая, но разумная сущность, подобная чувству, напряжению или радости.

Например, я работаю с организацией и замечаю, что со временем рутинные детали CR вроде бы идут хорошо, но инициативы по новым программам блокируются по причинам, которые лишь отчасти имеют смысл. Существует настроение, атмосфера, которую я порой едва замечаю. Это мерцающий сигнал, отражающий предэмерджентную сущность. Наблюдая за своим настроением в течение нескольких взаимодействий, я замечаю, что появляются две роли: одна - что-то вроде творческого революционера в этой области, который хочет перемен, а другая - что-то вроде традиционалиста, который хочет структуры и поддерживает вещи такими, какие они есть.

Эти уровни основаны на том, что Арнольд Минделл называет реальность консенсуса, страна грез, и уровень разумная сущность в клинической работе. Шупбах и Шупбах (2007) используют уровни Минделла в контексте управления изменениями и в этом контексте называют их CR, EL и PE.

Осознание каждого из этих уровней - важный аспект фасилитации групп. Решение проблемы на одном из этих уровней лежит в других уровнях. Зеркально отражая гипноз западной культуры в отношении деталей CR, организационные вмешательства часто фокусируются на уровне CR и игнорируют важность работы с опытом EL и PE. Когда Эйнштейн сказал, что для того, чтобы выжить, нам нужен принципиально новый образ мышления, он имел в виду этот сдвиг в осознании от гипноза к объективности и проверяемым явлениям (Einstein, 2004).

Некоторые проблемы нужно решать в КР, другие - нет. Хорошая новость заключается в том, что вам не нужно решить эти проблемы вообще - по крайней мере, не в обычном инженерном смысле этого слова. Вам нужно лишь поддержать самоорганизующиеся тенденции, которые уже присутствуют, способствуя переживаниям на каждом из этих уровней, чтобы помочь завершить процессы на заднем плане. Обратите внимание на то, что уже происходит, и помогите ему завершиться. Например, я не смог разрешить отношения и политические конфликты с помощью мирного проекта, но, следуя уже проявившимся тенденциям, я смог помочь более конструктивному диалогу.

Тенденции, которые управляют всем, сначала появляются в виде кратковременных мерцающих переживаний, предшествующих возникновению, а затем проявляются в виде эмерджентных переживаний с более определенными сигналами, ролями и структурами процессов. ПЭ и ЭЛ управляют КР, но мы можем только следовать за ПЭ и ЭЛ. Мы можем способствовать завершению процессов (то есть их более легкому возникновению), но не можем их контролировать. Однако мы часто пытаемся контролировать КР. Когда это получается, мы чувствуем себя героями, а не признаем, что просто оказались в нужном месте в нужное время, но не знаем, почему это сработало, а когда это не срабатывает, мы чувствуем себя неудачниками. Доверие к опыту ПЭ и ЭЛ означает веру в то, что он поможет нам найти устойчивые решения проблем КР.

Когда эти предвозникающие переживания впервые появляются в виде коротких, мерцающих сигналов, мы склонны не замечать их, игнорировать или активно отбрасывать. Мы не уверены, что делать. Это крошечные микросигналы, которые, кажется, заигрывают с нами. Мы можем внезапно обратить внимание на коллегу и задаться вопросом, не сигнализирует ли что-то о несогласии с нашим предложением. Что это было? Она почти незаметно отвела голову в сторону? Действительно ли его глаза сузились, когда я посмотрела на него? Действительно ли я это видел? Значит ли это то, о чем я думаю?

Есть шанс, что эти мерцающие сигналы будут усиливаться до тех пор, пока противодействие не превратится в полномасштабный блокпост. Заметив сигналы на ранней стадии, мы получаем шанс помочь завершить процесс в фоновом режиме. Но есть одна проблема. Мы не всегда знаем, что означают сигналы других, даже если нам кажется, что знаем. Иногда мы правы. Часто мы ошибаемся. Западная культура пока не позволяет нам работать вместе на этом уровне. Это слишком интимно. Но мы должны. Наше коллективное непонимание этих сигналов и их значений, а также наша коллективная неспособность содействовать более глубокому диалогу в конечном итоге ведут к войне. Что делать?

Это очень интимная вещь - сказать что-то вроде: "Я заметил, что во время презентации вы смотрели в окно, и подумал, может быть, у вас есть какие-то сомнения по поводу проекта. Если да, то я хотел бы услышать, в чем они заключаются, чтобы напрямую с ними разобраться". Важно помочь сомнениям проявиться раньше, чтобы их можно было напрямую обсудить.

Чаще всего вы испытываете облегчение от того, что колебания не проявились, надеясь, что они исчезнут. Группа становится сложной, когда колебания остаются скрытыми, воспринимаются как короткие сигналы, которые не складываются в четкие роли, с которыми можно взаимодействовать. Это может помочь представить это в виде ролевой игры: "Представьте себе человека, который был бы против этого предложения. Что бы этот человек сказал?". Это позволяет людям говорить более свободно, не боясь застрять в роли или быть воспринятыми как негативные. Такая свобода является основой для расширения прав и возможностей, что, наоборот, играет большую роль в том, чтобы помочь трудной группе развить способность отслеживать свой собственный опыт.

Существует простой способ расширить возможности людей. Все, что вы видите, имеет значение для организации, хотя часто это значение неясно. Расширение прав и возможностей происходит через понимание значения человека, события или сигнала и его изменение с точки зрения значения для группы и организации в целом.

Представьте, что вы находитесь на совещании и кто-то перебивает другого человека. За перебиванием может скрываться роль, которая гласит, Я знаю лучше, чем ты.. Рефрейминг: "Две вещи происходят одновременно. Отлично. Я надеюсь, что оба получат свое завершение".

Или представьте, что вы находитесь на собрании, и один человек молчит. Кто-то говорит: "А вот и Билл. Почему он никогда ничего не говорит?". Роли таковы: Многословие лучше. Те, кто говорит, знают больше. Также, Тот, кто ничего не говорит, ничего не знает, а знать лучше, чем учиться. По сути, это унижение, которое происходит от непонимания Билла, непонимания функции и динамики группы, непонимания креативности и чрезмерной оценки центральности. Перефразируйте это: "Мне нравится то, что делает здесь Билл. Здесь делается так много хорошего, что мы едва успеваем слушать. Когда я смотрю на него, это напоминает мне, что я тоже должен слушать. Я думаю, мы что-то упускаем, потому что не находим времени, чтобы слушать и учиться дальше".

Открытие глубокой демократии:

Внедрение этих концепций в организацию - это проект, и каждый начинающийся проект сопряжен с конфликтами, которые, как кажется, имеют свою цель. Теоретически цель состоит в том, чтобы оттолкнуть тех людей, которые не стремятся помочь организации развиваться. Те люди, которые действительно хотят этого, останутся, но не из-за чувства приверженности, а потому что им нравится учиться вместе и помогать организации расти. Эти конфликты важны, потому что они параллельны многим организационным и социальным проблемам и конфликтам, а это значит, что они указывают на проблемы, с которыми группе придется иметь дело. Ввести эти понятия также непросто, потому что глубокая демократия - это не набор правил о том, как управлять группой. Это набор инструментов и принципов, которые могут помочь группе найти свой собственный путь к осознанию и принятию глубокой демократии и атмосферы инклюзивности.

У вас есть лишь ограниченное количество времени, чтобы добиться значимых изменений в группе. Слишком часто фасилитаторы сосредотачиваются только на том, чтобы высказаться, что хорошо, но также имеет тенденцию к повторному использованию старых историй и не завершает ни одну из ключевых полярностей. Группы, которые фокусируются на завершении опыта по очереди, обычно работают лучше, чем группы, которые пытаются рассмотреть все сразу. Предложите группе сосредоточиться на одной конкретной полярности. Задача фасилитатора - помочь группе завершить одно дело. Побуждайте людей рассказать, почему две части не могут завершиться. Создайте роль призрака, который будет выступать от имени маргинализированных частей. Вместо того чтобы пытаться свести части вместе, спросите группу, почему они конфликтуют? "Как это было в начале работы группы? Была ли эта проблема уже тогда?" Спросите: "Почему вы, ребята, не можете ужиться с ролью призрака? Это нормально, что вы не можете, но объясните, почему". Попросите призрака рассказать больше. Смоделируйте новые отношения с ролью призрака. Иногда недостаточно просто выслушать все стороны. Раскрытие истории, которая лежит между ними, позволяет выявить напряженность, которая удерживала их друг от друга.

Также важно сосредоточиться и завершить все горячие точки по мере их возникновения, прежде чем двигаться дальше. Горячие точки - это моменты в групповом процессе, когда возникает сильная реакция или внезапное, напряженное молчание. Внезапность и накал, с которыми они возникают, указывают на то, что существует сильный призрак, который был невысказан или не услышан. Забота о "горячих точках" и их завершение помогают создать чувство безопасности и веры в фасилитатора и в способность группы быть текучей и включающей в себя разнообразный опыт.

В целом, следование сигналам - это самый простой и короткий путь к тому, чтобы помочь группе двигаться вперед. Когда вы наЭто как кататься на волнах. Это легче, чем пробивать себе путь к берегу через бурное море. Когда вы овладеваете мастерством, это происходит почти без усилий, хотя овладение мастерством требует практики, смелости и доверия к тому, что существует огромное количество информации, которая может принести пользу группе и помочь фасилитатору развить свою осознанность, лидерство и старейшинство.

Может оказаться, что напряженность не удается устранить, потому что роли и возникающие тенденции должны взаимодействовать и с другими частями организации. Некоторые проблемы не могут быть решены в рамках данной группы. Силы, организующие группу, также являются фракталами, то есть структура процесса, существующая на одном уровне в организации, часто существует и на других уровнях, структурируя всю организацию.
Каждый уровень замечает определенные паттерны только тогда, когда они появляются на других уровнях, но это не значит, что они не существуют на каждом уровне или что их нельзя устранить на любом из них. Те роли, которые лежат вне группы, - это призраки. Представьте их как роли, чтобы группа могла взаимодействовать с ними и завершить историю.

Это не значит, что все можно сделать в рамках одной группы или организации. Организации - не люди и не предназначены для человеческих реакций. Это силовое поле. Если вы отклоняетесь слишком сильно, организация вынуждена вычеркнуть вас, чтобы защитить свою целостность. Все равно действуйте и тщательно проверяйте обратную связь.

Первая и вторая тренировки:

Первая задача фасилитатора - заметить и изучить сигналы, но настоящая задача - следовать за ними в нечто неизвестное, интимное и таинственное. Это не тривиальное различие. Самоорганизующиеся силы не поддаются контролю.

Минделл называет развитие мастерства в выполнении этих двух задач первая тренировка и второе обучениеподчеркивая сложность и масштабность каждого из них. Первый тренинг - это развитие мастерства замечать и отслеживать сигналы, формировать структурные гипотезы на основе паттернов, создавать интервенции на их основе и тщательно замечать обратную связь от группы, которая либо подтвердит гипотезу, либо подскажет другое направление. Второй тренинг - это развитие мастерства в следовании за чем-то таинственным и сокровенным, даже если его нельзя описать сигналами и структурными паттернами. Это невыразимо, но ведет к ядру самоорганизующейся тенденции группы, и это всегда что-то сокровенное.

Самое прекрасное, что мы можем испытать, - это таинственное. Это источник всех истинных искусств и всех наук. [Тот, кому это чувство чуждо, кто больше не может остановиться, чтобы удивиться и застыть в благоговейном трепете, все равно что мертв: его глаза закрыты". (Эйнштейн, 2004)

Ключевые термины:

Реальность консенсуса
Это уровень нашего обычного повседневного опыта. Реальность консенсуса включает в себя опыт, с которым мы склонны соглашаться, и фокусируется на правилах, структуре, объективно измеряемых результатах и прибыли. Мы предполагаем, что можем контролировать события.

Глубокая демократия
Глубокая демократия - это отношение, которое фокусируется на осознании голосов, как центральных, так и маргинальных.

Старейшинство
Роль и метазадача: Способность заботиться о других и обо всей системе одновременно, которая включает в себя осознание того, в какой роли вы находитесь, ощущение связи с другими и способность демонстрировать текучесть.

Эмерджентное лидерство
Эмерджентное лидерство - это первоначальная попытка развить или выразить лидерство, которая проявляется в сиюминутных сигналах власти, которые - поскольку они еще не поняты и могут быть изначально не очень хорошо направлены - часто воспринимаются как трудности, замешательство или отсутствие уважения к авторитету.

Начальный уровень
Возникающие переживания субъективны, не поддаются измерению и не зависят от нас. К ним относятся вопросы работы в команде и взаимоотношений, переживания, связанные с различиями в рангах, соматические переживания и наши представления друг о друге.

Запутывание
Симметричные отношения между полярными ролями, которые привели людей к плавному танцу вращательной симметрии.

Функция фасилитатора
Роль, которая онтологически присуща всем группам и обеспечивает естественную тенденцию к наблюдению, содействию и возникновению осознанности в группе.

Поле
Группа сигналов, напряжений, ролей и тенденций. Эмоциональная атмосфера или ощущение особого общего акаузального сознания.

Первая тренировка
Развитие навыков замечать и отслеживать сигналы, формировать структурные гипотезы на основе паттернов, создавать интервенции на их основе и тщательно замечать обратную связь от группы, которая либо подтвердит гипотезу, либо предложит другое направление.

Текучесть
Способность сознательно переключаться с одной роли на другую и не зацикливаться на одной роли.

Роль призрака
Сильная незанятая роль в области, которая влияет на динамику группы, но с которой пока нельзя напрямую взаимодействовать.

Горячая точка
Горячая точка - это момент в групповом процессе, когда возникает сильная реакция.

Полярность
Две противоположные роли.

Предшественники
Уровень Pre-Emerging - это то, что иногда едва заметно, как атмосфера или самые глубокие ценности, которые мы не можем сформулировать. Это неописуемая, каким-то образом ощущаемая сущность, как чувство, напряжение, радость.

Процесс
Процесс определяется как постоянный поток информации, который мы ощущаем через сигналы, телесные симптомы, переживания, связанные с отношениями, и другие каналы информационного потока.

Структура процесса
Модели вербальных и невербальных коммуникаций, движения, роли, эмоциональные очереди и соматические переживания, а также симметрия между сигналами, их информационными паттернами, глубинными процессами и тем, как они проявляются в индивидуальном поведении и групповой динамике.

Психологический ранг
Это чувство легкости, которое человек испытывает даже в сложных ситуациях, когда знает, что сможет принять участие в напряженной сцене и при этом защитить себя. Это включает в себя способность отслеживать и верить в свой собственный опыт, оставаться бодрым и сохранять гибкость, когда на вас нападают.

Вращательная симметрия
Сложный танец различных ролей и состояний сознания в изменчивой системе.

Вторая тренировка
Развитие мастерства в следовании за чем-то таинственным и сокровенным, даже если его нельзя описать сигналами и структурными схемами. Это невыразимо, но ведет к ядру самоорганизующейся тенденции группы.

Таймспирит
Роли, которые меняются со временем, иногда довольно быстро, и часто переходят от одного человека или группы к другому.

Ссылки:

Эйнштейн, А. (2004). Сборник цитат Альберта Эйнштейна. Retrieved 6 Dec 04, from http://rescomp.stanford.edu/~cheshire/EinsteinQuotes.html.

Харпер, Д. (2001). (Публикация. Получено 3 июня 2008 года из Онлайнового этимологического словаря,: http://www.etymonline.com/index.php?term=learn.

Минделл, А. (1989). Год 1 : Глобальный процесс работы: Аркана.

Минделл, А. (1992). Лидер как мастер боевых искусств: Введение в глубокую демократию (1-е изд.). Сан-Франциско: Harper San Francisco.

Минделл, А. (1995). Метаскиллы: Духовное искусство терапии. Темпе, штат Аризона: New Falcon Publications.

Минделл, А. (1995). Сидеть в огне: Трансформация больших групп с помощью конфликтов и разнообразия (1-е изд.). Портленд, Ор: Lao Tse Press.

Минделл, А. (2000). Квантовый разум: Грань между физикой и психологией. Портленд, OR: Lao Tse Press.

Минделл, А. (2008). Процессуальный разум. Допечатная рукопись.

Морин, П., доктор философии. Ранг и салютогенез: Количественное и эмпирическое исследование самооценки здоровья и воспринимаемого социального статуса. Неопубликованная докторская диссертация, Институт и университет Юнион, Цинциннати, штат Огайо.

Шупбах, Э. (2004). Золото на конце радуги: Герменевтическое исследование духовного опыта терапевта. Неопубликованная докторская диссертация, Институт Юнион, Цинциннати, Цинциннати.

Шупбах, М. (2007). Worldwork: Ein Multidimensionales Change Management Modell. Organisations Entwicklung, Nr. 4 |2007 (Erfahrung), 56-64 http://www.maxfxx.net/my_publications.asp.

Шупбах, М., и Шупбах, Э. (2008). Семинар по организационным изменениям. Мэнли, Австралия: www.maxfxx.net.

Википедия. (2006). Глубокая демократия. Retrieved 21 Aug 2006, 2006, from http://en.wikipedia.org/wiki/Deep_democracy.