Лідерство та фасилітація

Багатовимірне лідерство, орієнтоване на процес

Багатовимірне процесно-орієнтоване лідерство - це модель фасилітації та управління змінами у великих групах, яка інтегрує концепції квантової фізики, психології та антропології. Основна методологія передбачає використання подвійного усвідомлення і ставлення інклюзивності для спільного створення групової згуртованості. Перше усвідомлення фокусується на групі та її тенденціях до самоорганізації, а друге - на досвіді фасилітатора, який організовується тими ж силами, що організовують групу, і є значущим дзеркалом групового процесу. Теоретична презентація та контекстуальне пояснення, що наведені нижче, показують, як поєднуються особистий досвід, усвідомлення групи та фасилітація. Багатовимірне лідерство базується на процесно-орієнтованій психології Арні та його методології WorldWork. Вона була розвинена в багатовимірну модель процесно-орієнтованого лідерства, представлену тут Максом і Еллен Шупбах, співзасновниками Інституту Глибинної Демократії та партнерами в MAXFXX, групі організаційного консалтингу.

Мінделл (2000), спочатку фізик і юнгіанський аналітик, багато досліджував і писав про те, як усвідомлення створює реальність, як ми сприймаємо її на різних рівнях і як це створює різні рамки реальності. Ця ідея випливає з відкриттів у квантовій фізиці, теорії хаосу та символічного мислення юнгіанської психології, а також випливає з давніх духовних традицій, таких як даосизм і філософії корінних народів.

Наприкінці вісімдесятих Мінделл почав формулювати свої ідеї як політичний принцип, який він назвав Глибока демократія :

На відміну від "класичної" демократії, яка фокусується на правлінні більшості, Глибинна демократія передбачає, що всі голоси, стани свідомості та рамки реальності є важливими. Глибинна демократія також припускає, що інформація, яка міститься в цих голосах, усвідомленнях і структурах, необхідна для розуміння всього процесу функціонування системи. Глибинна демократія - це підхід, який фокусується на усвідомленні голосів, які є як центральними, так і маргінальними. (Вікіпедія, 2006)

Фокус на "голосах, які є як центральними, так і маргінальними", відноситься до голоси різних станів свідомості, суб'єктивних соматичних (тілесних) переживань, синхронізмів і переживань, пов'язаних з динамікою рангів. Розвиток нашої здатності помічати, розуміти і використовувати інформацію, що міститься в цих голосах, може допомогти нам покращити нашу здатність сприяти складним взаємодіям. Нелегко помітити, як наша обмежена обізнаність створює проблему, коли ми працюємо зі складною групою. Труднощі здаються до болю реальними, і нам навіть може здаватися очевидним, що причиною проблеми є конкретна людина або група. На жаль, така вузька оцінка рідко допомагає зняти напругу. Вона не працює.

Найбільша складність часто полягає в нашій нездатності зрозуміти і оцінити події з точки зору процесів, що лежать в їх основі. Одна з причин, чому наша обмежена обізнаність може затьмарювати наше розуміння, - це несвідома прив'язаність до власного порядку денного, яка часто виражається в неявному очікуванні, що з групою буде легше працювати, а насправді це означає, що "вони повинні йти за мною". Групи можуть сприйматися як складні, коли суперечливі зусилля лідерів не підтримуються фасилітацією, що натомість призводить до хаотичної і болісної боротьби за владу.

Фасилітатори можуть використовувати групові порушення і покращити свою здатність розуміти динаміку складної групи, ефективніше фасилітувати і трансформувати порушення, розуміючи патерни, які структурують групову динаміку і індивідуальну поведінку. Ці закономірності є сигналами, які мають вирішальне значення для розуміння труднощів, визнання і підтримки нових лідерів, а також для допомоги групам у пошуку більш творчих і стійких рішень. Глибинна демократія та багатовимірний процесно-орієнтований погляд на лідерство забезпечують основу для розуміння цих моделей. Мінделл визначає процес як постійний потік інформації, який ми відчуваємо через сигнали, симптоми тіла, досвід стосунків та інші канали інформаційного потоку (1989).

Теорія процесів

Теорія процесуальної роботи стверджує, що психологія фасилітатора і групи організована одними і тими ж силами. Ці сили створюють полеподібно до невидимого електромагнітного поля, яке тягне людей у різних напрямках. Ці різні напрямки виглядають як ролі, які є точками зору або функціями в межах поля, які займають різні люди або підгрупи в різний час; наприклад, лідер, працівник, помічник або порушник спокою.

Хоча іноді може здатися, що будь-яка роль пов'язана з конкретною особою, насправді ролі є динамічними. духи часу. Духи часу - це ролі, які змінюються з часом, іноді досить швидко, і часто переходять від однієї людини або групи до іншої. Наприклад, гнівно виступаючи проти тиранії, я можу ненавмисно тиранізувати інших, принаймні на мить. Духи часу є частиною самоорганізації поля.

Групи є найскладнішими, коли структурні елементи моделі поля не помічаються і не розглядаються. Ці елементи включають напруженість і почуття, які існують між різними ролями та привид ролі. Привиди - це ролі, які якимось чином відчуваються як присутні, але не можуть бути точно визначені. Наприклад, сексизм є поширеним привидом в організаціях. Люди можуть відчувати його присутність, але ніхто не висловлюється на користь сексизму прямо, і все ж він існує. Згадки про людей чи групи, яких немає, також є привидами.

Труднощі в групі, як правило, зростають, якщо не реагувати на ключові сигнали, тому що основні ролі залишаються невидимими, як привиди, які відчуваються і впливають на групу, але не виражаються безпосередньо і не обговорюються з учасниками. Крім того, групи, як правило, застигають, коли один з них полярність (дві центральні, але протилежні ролі) приділяється занадто багато уваги, і коли групам не вистачає плинність (здатність свідомо переходити від однієї ролі до іншої та уникати зациклення на одній ролі), що випливає з розуміння ролей як динамічних духів часу, а не статичних позицій. Розуміння ролей як духів часу означає, що будь-яка людина або підгрупа не є роллю, але також змінюється і потребує усвідомлення інших позицій та доступу до них. Групи, як правило, більш згуртовані, коли підгрупи та особи, що викликають занепокоєння, розглядаються як нові ролі і заохочуються до взаємодії з домінуючими в групі поглядами та особами.

Деякі поширені проблеми в досягненні цього полягають у тому, що люди часто виступають проти певних ролей, іноді насолоджуються перемога перемагаючи і змушуючи замовкнути інших, а позиційні лідери і призначені фасилітатори часто відчувають загрозу від миттєвого лідерства інших, і їм іноді буває важко в тому сенсі, що вони часто не підтримують напрямок групи на противагу своєму власному порядку денному.

У наступних розділах описані методи відстеження "У нас тут є структура процесу-патерни, які організовують інформацію з точки зору рангу, ролей, полярностей і напруженості, що існують між ними, і, разом з концепціями з квантової фізики та математики, закладає основу для розділу про багатовимірне лідерство.

Відстеження

Якщо процес - це постійний потік інформації, то сигнали - це постійний потік символічних індикаторів, які опосередковано інформують нас про різні конкуруючі процеси. Ці процеси, що лежать в основі, проявляються в сигналах та їхніх структура-патерни у вербальній та невербальній комунікації, рухах, ролях, емоційних реакціях та соматичному досвіді. Але ми часто маргіналізуємо сигнали, бо не розуміємо їхнього значення. Сигнали часто здаються настільки хаотичними і заплутаними, що їх часто ігнорують. Наприклад, у моменти, коли можна було б очікувати, що хтось буде уважно слухати, сигнали, які не поєднуються з уважним слуханням (погляд у вікно, вовтузіння з мобільним телефоном), зазвичай ігноруються доти, доки їхня сила (або через збільшення інтенсивності, або через повторення) не перевищить певний поріг. Нижче цього порогу їхня інформаційна цінність втрачається, а наша здатність вчитися в складних ситуаціях обмежується.

Корінь слова "вчитися" - це леорнієцьпоходить від протоіндоєвропейського слова, що означає "слідувати або знаходити слід" (Harper, 2001). Відстеження це корінь навчання. Відстежувати означає помічати сигнали і виявляти, як вони поєднуються між собою, вказуючи шлях, що веде вперед. Перший крок - помітити сигнали, які, здається, не вписуються у звичайний потік комунікацій, і відстежити ці сигнали.

Групи стають складними, тому що ці сигнали і процеси, що зароджуються, часто ігноруються, а їх ігнорують, тому що вони вступають у конфлікт з іншими процесами, і так цикл продовжується. Потрібно змінити ставлення, щоб зрозуміти, що ті сигнали, які ми воліємо ігнорувати, можуть бути використані для виявлення нової тенденції, яка заслуговує на підтримку, а не є неприємною перешкодою, яку потрібно подолати.

Відстеження не є редукціоністською вправою, яка полягає у проведенні дедалі детальнішого аналізу сигналів та їхніх патернів, а має на меті розкрити значення, що стоїть за сигналами. Відстежуючи сигнали та розкриваючи значення, приховане в їхніх патернах, фасилітатори можуть почати розуміти глибинні процеси, які організовують групову динаміку та індивідуальну поведінку. Процес структура це симетрія між сигналами, їхніми інформаційними патернами, процесами, що лежать в їхній основі, і тим, як вони проявляються в індивідуальній поведінці та груповій динаміці. Розуміння структури є ключем до розуміння труднощів, визнання і підтримки лідерства, що виникає, і допомоги групам у пошуку більш стійких і творчих рішень.

Структура процесу

Центральне місце в розумінні структури групових процесів займає здатність розуміти ролі які присутні. Ролі виконують певні функції в групах, і не всі з них є популярними. Серед менш популярних ролей - дезорганізатор, ледар, сексист, критик або гнобитель.

Люди схильні уникати певних особливо непопулярних ролей, щоб не стати "цапом-відбувайлом" або не бути ідентифікованими, наприклад, як порушник спокою в групі. Такими ролями часто є не зайнятоЦе означає, що ніхто не хоче, щоб його бачили або щоб він сам себе таким бачив, але так чи інакше є помітним у групі. Вони як привиди Вони з'являються у вигляді напруженості в атмосфері, або ви можете почути, як люди говорять про них, слухаючи плітки в групі на перервах. Розуміння цих "примарних ролей" та їхнього впливу на групу є важливою частиною допомоги групі у вирішенні її проблем і розвитку її креативності та сили.

Групу можна розглядати як поле або набір ролей (формальних, консенсусних, примарних та інших), які тягнуть у різні боки, поляризуючи індивідів і групи на протилежні точки зору. Ролі змушують нас грати свої ролі. Дана роль може захопити будь-кого, але якщо я маю особливу прихильність до цієї ролі, то мені може бути легше, ніж комусь іншому. Ви можете опинитися на нудній зустрічі і раптом почати діяти як бунтар або бути на хаотичній зустрічі і раптом виступати за правила і структуру. Поле втягує вас у ролі, які відповідають вашому особистому розвитку. Чим сильніший емоційний вплив, тим менше ви розумієте свою роль і тим менше у вас доступу до плинність. Наприклад, краще розуміння власної буйної непокірності може допомогти мені помітити свою схильність реагувати на нудні чи інші непродуктивні зустрічі більш позитивно. Я не менш бунтівний, я просто краще використовую його конструктивно.

Однією з поширених ролей привидів є учень (той, хто не знає, але відкритий до навчання). Важко бути відвертим учнем в організації, яка цінує знаючи, що. Вважається, що якщо ви відкриті до навчання, то ви не повинні знати. Часто для людей більш сприятливою для кар'єри, а отже, більш поширеною є роль, яка говорить: "Я знаю". За цим знанням стоїть багато креативності та влади, але також часто бракує усвідомлення взаємовідносин у тому, як це знання виражається (часто це приниження інших), а також у тому, як воно маргіналізує навчання особисто, в інших та в організації:

Приклад 1:
Ми повинні зробити Х.
Ні! Х не спрацює. Треба зробити Y.

Це дуже відрізняється від,

Приклад 2:
Я знаю, що ти багато про це думав. Я думаю, що, можливо, ми повинні зробити Х, але що ти думаєш? Ого... так, Х. Х, безумовно, виглядає багатообіцяюче. Ми вже пробували щось подібне, можливо, ми зробили це неправильно, але коли ми спробували, це сталося саме так. Як ми могли б зробити це краще або гарантувати, що така ж проблема не повториться тут? Чи можемо ми дослідити це разом? І ще, ми хотіли запитати про Y. Що ви думаєте?

Відносини метанавички (вміння відчувати і здатність свідомо обирати, коли бути чутливим чи жорстким, наприклад (Amy Mindell, 1995)) другого прикладу передають ту саму інформацію, що й у першому прикладі, але також демонструють турботу про іншого, готовність бути гнучким і демонструють стиль взаємовідносин і організаційної командної роботи, що є важливими. Те, що ви говорите, ґрунтується на вашому усвідомленні своєї ролі, відчутті зв'язку з іншими та здатності демонструвати гнучкість, піклуючись про інших. Арнольд Мінделл називає цю якість старійшинство (1992). Виступ як ще одна сила, що протистоїть лідерству іншого, може бути не таким ефективним, як старшинство: піклування про інших і про всю систему, коли ви спочатку виступаєте в ролі ентузіаста, а потім пропонуєте інші ідеї. Всі це знають, але ми забуваємо, особливо у складних ситуаціях, і це ще більше ускладнює ситуацію. Наведені вище приклади можна розглядати як Лідер проти лідера при першій взаємодії, або (фоловер + фоловер + фоловер) Лідер = Старійшина) vs (Послідовник + Лідер = Старійшина) у другому.

Ще одна проблема з Лідер проти лідера взаємодія, навіть коли вона працює, полягає в тому, що ваш внутрішній критик знає, що вона працює лише наполовину. Я закинув кидок, але я вибив з колії члена команди, створив собі ворога і порушив здатність групи працювати разом. Мій внутрішній критик каже, що це було не дуже добре, але моя повсякденна особистість каже: "Мене не зламає ця критика, і в будь-якому випадку команді потрібне моє сильне лідерство". Тоді старший в мені думає: "Гаразд. Пройди через це. Розслабся. Просто зверни увагу на ролі та напругу... критика, влада, лідерство. Хммм. Влада всіх псує." Учень прокидається, вчиться, як зробити це краще наступного разу. "Гаразд. Можливо, я зможу допомогти змінити ситуацію".

Наступний розділ представляє концепції з фізики, які, як було показано, віддзеркалюють динаміку в психології, організаційній динаміці та структурі процесів (Mindell, 2000).

Спінінг.

Одним із визначних відкриттів у квантовій фізиці є спін. Спін - це властивість частинок, яку іноді вільно описують як інерцію обертання магнітного поля частинки. Спін має дві можливості, номінально описані як догори або вниз. Пари частинок зв'язані, тобто якщо спін однієї частинки збільшується, то спін іншої зменшується. Примітно, що якщо спін однієї частинки змінюється, то спін іншої частинки змінюється одночасно, незалежно від відстані між ними. Такими частинками є заплутався і зміни відбуваються миттєво. Це явище віддзеркалює патерни стосунків, які ми всі переживаємо (Mindell, 2008). Перша модель стосунків - це тенденція до поляризації:

Приклад:
Ми повинні зробити Х.
Ні! "Y" краще.
О ні... тільки не ти знову.

Це не означає, що люди не повинні поляризуватися. Сама по собі полярність має величезний творчий потенціал. Якщо ми можемо поляризуватися свідомо і підтримувати зв'язок з іншими, а також використовувати більш глибокий набір навичок для полегшення полярностей і напруженості між ролями, це може сприяти виникненню більш творчого і стійкого процесу. Тиранія може здатися легшою, оскільки для розвитку Глибинної Демократії потрібен час, навички та зусилля; але легко постійно поляризувати групу до виснажливого стану хронічної неефективності або покори, і важко йти глибшим шляхом до розвитку значущої, творчої та стійкої організації. Загалом, слідування структурі процесу, що самоорганізується, є шляхом найменших зусиль.

Ще одна модель стосунків, яку віддзеркалює заплутаність, пов'язана зі зв'язком, що змінює спін іншої частинки. Ви коли-небудь залишали зустріч після конфлікту у стосунках, врешті-решт знаходили якесь рішення або здатність зрозуміти іншу людину, а потім поверталися лише для того, щоб виявити, що вона також змінилася? Через заплутаність стосунки - це складний танець ролей і станів свідомості. Ми працюємо над собою, а інша людина змінюється, і цей плавний танець, подібний до танцю, нагадує симетрія обертання з'являється рух, який переміщує нас в різні ролі і виводить з них. Танець зупиняється, і інша сторона не зміниться, якщо ви не будете рухливими або не будете ефективно фасилітувати ролі. І якщо ви думаєте, що інша сторона ніколи не зміниться, ви закінчите як фасилітатор.

До складних груп належать складний тому що немає ніякого функція фасилітатора присутніх, допомагаючи усвідомити ролі, полярності, напруження та бачення членів команди. Фасилітація не обов'язково має походити від офіційно призначеного фасилітатора. Функція фасилітації онтологічно вбудована в усі групи. Вона просто не використовується. Вона незайнята, але будь-хто може допомогти її реалізувати. Фасилітатор - це роль, і вам не потрібно бути призначеним лідером, екстравертом або аномально харизматичним, щоб допомогти принести усвідомлення в групу. Вам потрібно лише покладатися на власний досвід і прагнути знайти спосіб допомогти групі, який би підтримував інших.

Найголовнішим форумом є ваше власне серце. І як фасилітатор, і як людина, ви повинні навчитися чути себе там. ～Арнольд Мінделл

На жаль, помічати і довіряти власному досвіду не завжди так легко. Існує лише одна проблема, з якою може зіткнутися людина в групі: не знати найглибшу частину себе, не виносити її назовні і не робити її більш прозорою. Група потребує цього від своїх членів для власного самоорганізаційного розвитку. Групи також повинні вчитися і розвивати власну здатність помічати, відстежувати і обробляти речі, а також розуміти, як заплутаність і ротаційна симетрія є частиною структури процесу рольової динаміки в групі.

Звання

Обговорення ранг є складними, оскільки ранг є настільки цінним, складним і загрозливим. При згадці про ранг дехто може почути марксистський привид на вітрі, що нагадує нам про тих, хто хоче використати власну владу, щоб принизити інших у марній спробі усунути відмінності в ранзі. Глибинна демократія підтримує ранг, а також владу і лідерство. Ми можемо підтримати ранг, визнавши його і зрозумівши, щоб краще його використовувати. Серед багатьох факторів, які можуть ускладнити роботу групи, проблеми з рангом займають одне з перших місць. Люди зазвичай не знають, як правильно користуватися владою, тому використовують її, щоб дістатися один до одного, а не на користь організації.

Організаційні теорії зазвичай розглядають ранг з точки зору формального ієрархічного та неформального організаційного рангу. Соціальні теоретики, як правило, розглядають ранг з точки зору класу, статі та раси. Існує багато вимірів рангу, деякі з них є заробленими (наприклад, освітній ранг), а інші - ні (наприклад, ранг на основі зовнішнього вигляду або ранг, який виникає через відмінності у стані здоров'я) (Арнольд Мінделл, 1995 р.).

Трьома додатковими вимірами рангу є:

Психологічний ранг
Це відчуття легкості, яке людина відчуває навіть у складних ситуаціях, коли вона знає, що зможе діяти в напруженій обстановці, водночас захищаючи себе. Це включає в себе здатність відстежувати і вірити у свій власний досвід, а також залишатися гнучким, коли на нього нападають.

Духовний сан
Деякі люди мають здатність заземлювати себе в чомусь, що походить з-поза простору і часу, даючи їм доступ до внутрішнього відчуття сенсу.

Вулична влада
Це вміння комфортно почуватися в групі, яка дає вам інтенсивний негативний зворотній зв'язок.

Групові труднощі часто виникають як реакція на неналежне використання рангу.

Допомога членам групи в усвідомленні свого рангу та його впливу на інших допомагає їм розвинути здатність краще використовувати ранг, а також допомагає групі розвинути здатність не покладатися на ранг так сильно. Психологічні, духовні та вуличні ранги мають менше значення в більшості організацій, ніж зазвичай визнані ієрархічні ранги. Ранг має багато спільного з центральністю (здатністю отримати доступ до ресурсів чи статусу). Напруженість, яка виникає через різницю в ранзі, впливає на пізнання і наше відчуття зміни IQ. Наприклад, я проводжу нараду і відчуваю, що справи йдуть чудово. Заходить мій бос, і мій IQ падає на двадцять пунктів. Раптом на мене нападають, і він падає до однозначного числа.

Ранг є контекстуальним і релятивістським поняттям, оскільки ранг не існує сам по собі. Наприклад, люди за своєю природою не мають більшого рангу на основі статі чи раси, лише в сексистському чи расистському контексті вони створюють відмінності в ранзі, і ці конкретні відмінності мають значення лише як моделі гендерного чи расового гноблення.

Ранг впливає на нашу здатність мислити, говорити, виступати за зміни, і він впливає на наше здоров'я (Морен). Якщо між двома людьми виникає проблема рангу, це означає, що жоден з них не розуміє свій ранг достатньо добре. Якби вони це робили, то змогли б зрозуміти напруженість, сприяти розв'язанню конфлікту і розрядити його. Проблеми з рангом, зрештою, можуть сприяти кращому розумінню і навчанню для окремих осіб і групи. Наприклад, якщо у вас виникла проблема рангу з людиною, яка має нижчий ранг, ніж ви, ви помітите це через її зворотній зв'язок. Ви говорите щось, чого людина не розуміє або про що вона мало знає, і вона може опустити очі або якось інакше подати сигнал про дискомфорт. Або якщо людина, з якою у вас виникла проблема, вища за вас за рангом, ви можете відчувати постійне скреготіння на задньому плані.

Якщо в організації існує культура, де ці проблеми можна вирішувати напряму, чудово! Це найкращий варіант. Якщо ні, ви можете попрацювати над собою, щоб зрозуміти, що саме в тому, як людина використовує свій ранг, викликає занепокоєння. Як правило, найбільше турбує те, що люди не знають про свій статус, коли вони не знають, що він у них є. Якби вони знали, що мають його, вони б використовували його більш свідомо. Ваше завдання - знайти спосіб допомогти їй зрозуміти, що вона його має. Для цього ви повинні полюбити її звання. Ви повинні думати: "Ця людина робить те, те, те і те, і вона ще не бачить цього і не може полюбити це. Тому вона так дратує". Якщо ви можете полюбити це в іншій людині, чудово. Тоді ви можете похвалити її за це, привітати з цим і заохотити її використовувати це більш усвідомлено. Ви повинні на мить стати її терапевтом, навіть якщо вона має вищий ранг. Старшинство - це навчання любити кожен сигнал (Е. Шупбах, 2004), що також означає навчитися любити те, що ви ненавидите певні речі.

Чи працює це? Є щось шаманське у зміні ролей, пов'язане з тим, що я помічаю свій досвід як підлеглого, розумію ситуацію з моїм керівником, на мить перевтілююсь у коуча чи терапевта, проводжу втручання, а потім повертаюсь у роль підлеглого, ретельно перевіряючи зворотній зв'язок, щоб переконатися, що я на правильному шляху. Чи достатньо усвідомлення, щоб змінити світ? Чи достатньо помітити, що мій бос міг би краще використовувати своє становище? Чи світ час від часу потребує невеликого поштовху?

Що означає свідомо використовувати свій ранг? Припустимо, ви маєте такий ранг, що одним своїм словом можете зупинити будь-що. Коли ви використовуєте це слово? Перед тим, як використати свій ранговий акумулятор, подумайте, чи є інший шлях? Наприклад, уявіть, що підлеглий робить нетактовне зауваження. Класичним підходом до вирішення ситуації буде негайне винесення догани підлеглому. Альтернативний підхід полягає в тому, щоб безпосередньо підтримати владу і розвиток лідерства, що стоять за зауваженням, і запропонувати людині розглянути переваги перетворення її влади на щось творче, корисне, що підтримує лідерство інших і поважає ранг. Не виключено, що зауваження має лише негативний характер. Воно також може бути корисним для стосунків і організації в цілому.

Багатовимірне лідерство, орієнтоване на процес:

Основні парадигми лідерства сходяться на певних базових принципах: Лідер повинен мати бачення і дотримуватися його, працюючи над поліпшенням комунікацій і знижуючи владу, розвиваючи інших лідерів. З точки зору процесно-орієнтованого підходу, бізнес, як і все інше, керується психологічною та емоційною прибутковістю. Оскільки фінансовий успіх є побічним продуктом цих показників прибутку, соціальні аспекти організації так само важливі, як лідерство та розвиток команди. Складні групи - це групи, де психологічні та емоційні показники прибутку від'ємні, а громада не в змозі розвивати команду та її лідерство (M. Schupbach & E. Schupbach, 2008). Багатовимірне процесно-орієнтоване мислення може допомогти лідерам, призначеним чи ні, змінити цю ситуацію.

Три різні моделі лідерства - це авторитарна модель (лідером є окрема людина), системна модель (люди керують за допомогою консенсусу) і хаотична, самоорганізаційна модель (де лідерство є нелокальним (не може бути точно локалізоване в одній особі чи групі, а розподілене по всьому полю)). Кожна з цих трьох моделей фокусується на дуже різних рівнях. Аналогічно, існує три рівні людського досвіду, які необхідно враховувати, щоб сприяти розвитку групи:

Консенсусна реальність (КР): Реальність консенсусу включає в себе досвід, з яким ми схильні погоджуватися, а також фокусується на правилах, структурі, об'єктивно вимірюваних результатах і припущенні, що ми можемо контролювати події.

Емерджентний рівень (EL): Емерджентний досвід є суб'єктивним, не вимірюваним і непідконтрольним нам. До них відносяться питання командної роботи і взаємовідносин, переживання різниці в посадах, соматичний досвід, ролі і наші припущення один про одного.

Pre-Emerging (PE): Рівень передвиникнення - це те, що іноді ледь помітне, як атмосфера або найглибші цінності, які ми не можемо чітко сформулювати. Це невимовна, але чуттєва сутність, як почуття, напруга або щось радісне.

Наприклад, я працюю з організацією і помічаю, що з часом рутинні деталі КСВ начебто йдуть добре, але ініціативи щодо нових програм блокуються з причин, які лише частково мають сенс. Існує настрій, атмосфера, яку я часом ледь помічаю. Це мерехтливий сигнал, що віддзеркалює сутність передвиникнення. Спостерігаючи за цим настроєм протягом декількох взаємодій, я помічаю, що з'являються дві ролі: одна - щось на зразок творчого революціонера в цій галузі, який прагне змін, а інша - щось на зразок традиціоналіста, який прагне структури і підтримує речі такими, якими вони є.

Ці рівні базуються на тому, що Арнольд Мінделл називає консенсусна реальність, країна мрійі рівень чуттєва сутність у клінічній роботі. Шупбах і Шупбах (2007) використовують рівні Мінделла в контексті управління змінами і в цьому контексті називають їх CR, EL і PE.

Усвідомлення кожного з цих рівнів є важливим аспектом фасилітації груп. Вирішення проблеми на одному з цих рівнів лежить на інших рівнях. Віддзеркалюючи гіпноз західної культури до деталей, організаційні втручання часто зосереджуються на рівні КР і ігнорують важливість роботи з досвідом ЕЛ і ПЕ. Коли Ейнштейн говорив, що нам потрібен суттєво новий спосіб мислення, якщо ми хочемо вижити, він мав на увазі цей зсув у свідомості від гіпнозу до об'єктивності та явищ, які можна перевірити (Einstein, 2004).

Деякі проблеми потрібно вирішувати в Чехії, інші - ні. Хороша новина полягає в тому, що вам не потрібно вирішувати ці проблеми взагалі - принаймні, не в звичайному інженерному розумінні цього слова. Вам потрібно лише підтримувати тенденції самоорганізації, які вже присутні, полегшуючи переживання на кожному з цих рівнів, щоб допомогти завершити процеси, що відбуваються у фоновому режимі. Помічайте те, що вже відбувається, і допомагайте йому завершитися. Наприклад, я не міг вирішити конфлікти у відносинах і політичні конфлікти за допомогою мирного проекту, але, слідкуючи за тенденціями, які вже зароджувалися, я зміг допомогти налагодити більш конструктивний діалог.

Тенденції, які керують усім, спочатку з'являються як короткочасні мерехтливі переживання, що передують виникненню, а пізніше з'являються як досвід, що виникає, з більш визначеними сигналами, ролями і структурами процесів. ПЕ та ЕД контролюють КР, але ми можемо лише слідувати за ПЕ та ЕД. Ми можемо допомогти процесам завершитися (тобто легше виникнути), але ми не можемо їх контролювати. Однак ми часто намагаємося контролювати КР. Коли це спрацьовує, ми відчуваємо себе героями, замість того, щоб визнати, що ми просто опинилися в потрібному місці в потрібний час, але насправді не знаємо, чому це спрацювало, а коли не спрацьовує, ми відчуваємо себе невдахами. Довіра до досвіду ПЕ та ОВ означає віру в те, що він допоможе нам знайти стійкі рішення проблем з КР.

Коли ці попередні переживання вперше з'являються як короткі, мерехтливі сигнали, ми схильні не помічати їх, ігнорувати або активно відкидати їх. Ми не знаємо, що робити. Це крихітні мікросигнали, які ніби заграють з нами. Ми можемо раптом помітити колегу і замислитися, чи не сигналізує щось про опозицію до нашої пропозиції. Що це було? Її голова майже непомітно відсунулася вбік? Чи справді його очі звузилися, коли я подивився на нього? Чи справді я це побачив? Чи означає це те, про що я думаю?

Цілком ймовірно, що ці мерехтливі сигнали стануть сильнішими, поки опозиція не переросте в повномасштабне блокування доріг. Помітивши ці сигнали на ранній стадії, ми маємо шанс допомогти завершити процес у фоновому режимі. Але є проблема. Ми не завжди знаємо, що означають сигнали інших, навіть якщо нам здається, що знаємо. Іноді ми маємо рацію. Часто ми помиляємося. Західна культура поки що не підтримує нашу спільну роботу на цьому рівні. Це надто інтимно. Але ми мусимо. Наше колективне нерозуміння цих сигналів та їхніх значень і наша колективна нездатність сприяти глибшому діалогу зрештою призводить до війни. Що ж робити?

Дуже інтимно сказати щось на кшталт: "Я помітив, що коли я робив цю презентацію, ви дивилися у вікно, і я подумав, чи не маєте ви якихось сумнівів щодо проекту. Якщо так, то я хотів би почути, в чому вони полягають, щоб я міг їх усунути безпосередньо". Важливо допомогти сумнівам з'явитися раніше, щоб їх можна було вирішити безпосередньо.

Найчастіше люди відчувають полегшення від того, що вагання не виникли, сподіваючись, що вони зникнуть самі собою. Робота в групах ускладнюється, коли вагання залишаються прихованими, сприймаються як короткі сигнали, які не об'єднуються в чіткі ролі, з якими можна взаємодіяти. Це може допомогти, якщо представити це як рольову гру: "Уявіть собі когось, хто був би проти цієї пропозиції. Що б вона сказала?". Це дозволяє людям говорити більш вільно, не боячись застрягти в ролі або бути сприйнятими негативно. Ця свобода є основою для розширення можливостей, що, в свою чергу, відіграє важливу роль у допомозі складній групі розвинути здатність відстежувати власний досвід.

Існує простий спосіб розширити можливості людей. Все, що ви бачите, має значення для організації; хоча часто це значення не є очевидним. Емпауермент відбувається через розуміння значення людини, події чи сигналу і переосмислення його з точки зору його значення для групи та організації в цілому.

Уявіть, що ви перебуваєте на зустрічі, і хтось перебиває іншу людину. За перебиванням може стояти роль, яка говорить, Я знаю краще за тебе.. Переосмислюючи це: "Дві речі відбуваються одночасно. Чудово. Сподіваюся, що обидві будуть завершені".

Або уявіть, що ви на нараді, і одна людина не говорить. Хтось каже: "Ось Білл. Чому він ніколи нічого не говорить?" Ролі такі: Багатослівність - це краще. Ті, хто говорить, знають більше. А ще, Хто нічого не говорить, той не знає, а знати краще, ніж вчитися. Це, в основному, приниження, яке походить від нерозуміння Білла, нерозуміння функції та динаміки групи, нерозуміння креативності та переоцінки центральності. Переосмислимо це: "Мені подобається те, що Білл тут робить. Тут робиться так багато хороших речей, що ми ледве встигаємо слухати. Коли я дивлюся на нього, це нагадує мені, що мені теж треба слухати. Я думаю, що ми щось втрачаємо, бо не приділяємо більше часу тому, щоб слухати і дізнаватися більше".

Відкриваючи глибинну демократію:

Впровадження цих концепцій в організації - це проект, і кожен проект, що починається, страждає від конфлікту, який, здається, має певну мету. Теоретично мета полягає в тому, щоб відштовхнути тих людей, які не прагнуть допомогти організації розвиватися. Ті люди, які справді хочуть цього, залишаться, але не через почуття обов'язку, а тому, що їм подобається вчитися разом і допомагати організації розвиватися. Ці конфлікти важливі, тому що вони паралельно відображають багато організаційних і соціальних питань і конфліктів, а це означає, що вони вказують на проблеми, з якими групі доведеться мати справу. Впровадження цих концепцій є складним ще й тому, що глибока демократія - це не набір правил про те, як керувати групами. Це набір інструментів і принципів, які можуть допомогти групі знайти свій власний шлях до усвідомлення і прийняття глибинної демократії та атмосфери інклюзивності.

У вас є лише обмежена кількість часу, щоб зробити значущі зміни в групі. Занадто часто фасилітатори зосереджуються лише на тому, щоб висловитися, що добре, але це також призводить до переробки старих історій і не завершує жодної з ключових полярностей. Групи, які зосереджуються на завершенні досвіду по черзі, як правило, працюють краще, ніж групи, які намагаються обговорити все одразу. Запропонуйте групі зосередитися на одній конкретній полярності. Завдання фасилітатора - допомогти групі завершити щось одне. Заохочуйте людей говорити вам, чому ці дві частини не можуть бути завершені. Створіть роль примари, яка говорить від імені маргіналізованих частин. Замість того, щоб намагатися об'єднати частини, запитайте групу, чому вони конфліктують? "Як це було на початку створення групи? Чи була ця проблема вже тоді?" Запитайте: "Як так сталося, що ви не можете ужитися з цією роллю примари? Це добре, що ви не можете, але поясніть чому". Попросіть привида сказати більше. Змоделюйте нове ставлення до ролі примари. Іноді недостатньо просто вислухати всі сторони. Виявлення історії, яка лежить між ними, розкриває напругу, яка їх розділяла.

Також важливо зосередитися і завершити будь-яку гарячі точки як вони виникають, перш ніж рухатися далі. Гарячі точки - це моменти в груповому процесі, коли виникає сильна реакція або раптова, напружена тиша. Раптовість і напруга, з якою вони виникають, вказує на те, що існує сильний привид, який був невимовний або не був почутий. Догляд за "гарячими точками" і їхнє завершення допомагає створити відчуття безпеки і віри в фасилітатора і в здатність групи бути рухливою і відкритою до різноманітного досвіду.

Загалом, слідування сигналам - це найпростіший і найкоротший шлях до того, щоб допомогти групі рухатися вперед. Коли ви наце як серфінг на хвилі. Це легше, ніж дряпатися до берега через бурхливе море. З майстерністю це відбувається майже без зусиль, хоча досягнення майстерності вимагає практики, сміливості та віри в те, що існує величезна кількість інформації, яка може принести користь групі та допомогти фасилітаторці розвинути свою обізнаність, лідерські якості та роль старійшини.

Може статися так, що напруженість не вдасться усунути, оскільки ролі та тенденції, що виникають, потребують взаємодії з іншими частинами організації. Деякі проблеми не можуть бути вирішені в межах певної групи. Сили, які організовують групу, також є фракталами, а це означає, що структура процесу, яка існує на одному рівні в організації, часто існує і на інших рівнях, структуруючи всю організацію.
Кожен рівень помічає певні патерни лише тоді, коли вони з'являються на інших рівнях, але це не означає, що вони не існують на кожному рівні або що їх не можна розглянути на будь-якому рівні. Ролі, які лежать за межами групи, є примарами. Представте їх як ролі, щоб група могла взаємодіяти з ними і завершити історію.

Це не означає, що все може бути завершено в межах певної групи чи організації. Організації - це не люди, і вони не призначені для того, щоб мати людські реакції. Це силове поле. Якщо ви відхиляєтеся занадто сильно, організація повинна відсікти вас, щоб захистити свою власну цілісність. У будь-якому випадку, йдіть на це і ретельно перевіряйте відгуки.

Перший та другий тренінг:

Перше завдання фасилітатора - помітити і дослідити сигнали, але справжнє завдання - піти за ними у щось невідоме, інтимне і таємниче. Це не тривіальна відмінність. Сили, що самоорганізуються, неможливо контролювати.

Мінделл називає розвиток майстерності у виконанні цих двох завдань перший тренінг і другий тренінгпідкреслюючи складність і масштабність кожного з них. Перший тренінг розвиває майстерність помічати і відстежувати сигнали, формувати структурні гіпотези на основі патернів, створювати інтервенції на їх основі і уважно стежити за зворотним зв'язком з групою, який або підтвердить гіпотезу, або запропонує інший напрямок. Другий тренінг розвиває майстерність слідування за чимось таємничим та інтимним, навіть коли це не можна описати за допомогою сигналів та структурних патернів. Це невимовне, але веде до ядра тенденції групи до самоорганізації, і це завжди щось інтимне.

Найпрекрасніше, що ми можемо відчути, - це таємниче. Це джерело всього справжнього мистецтва і всієї науки. [Той, кому ця емоція чужа, хто більше не може зупинитися, щоб здивуватися і застигнути в захваті, - все одно, що мертвий: його очі заплющені. (Ейнштейн, 2004)

Ключові терміни:

Реальність консенсусу
Це рівень нашого звичайного повсякденного досвіду. Консенсусна реальність включає в себе досвід, з яким ми схильні погоджуватися, а також фокусується на правилах, структурі, об'єктивно вимірюваних результатах і вигоді. Ми припускаємо, що можемо контролювати події.

Глибока демократія
Глибинна демократія - це підхід, який фокусується на усвідомленні голосів, які є як центральними, так і маргінальними.

Старійшина
Роль і метанавичка: Здатність піклуватися про інших і про всю систему одночасно, що включає в себе усвідомлення своєї ролі, відчуття зв'язку з іншими та здатність демонструвати гнучкість.

Емерджентне лідерство
Емерджентне лідерство - це початкова спроба розвинути або виразити лідерство, яка проявляється у миттєвих сигналах влади, які - через те, що вони ще не усвідомлені і можуть бути спочатку не дуже добре спрямовані - часто сприймаються як труднощі, розгубленість або відсутність поваги до влади.

Надзвичайний рівень
Емерджентний досвід є суб'єктивним, не вимірюваним і непідконтрольним нам. До них відносяться питання командної роботи та взаємовідносин, переживання різниці в посадах, соматичні переживання та наші припущення один про одного.

Заплутаність
Симетричні стосунки між полярними ролями, які привели людей до плавного танцю обертальної симетрії.

Функція фасилітатора
Роль, яка онтологічно вбудована в усі групи, що забезпечує природну тенденцію до спостереження, фасилітації та виникнення усвідомлення в групі.

Поле
Група сигналів, напруженості, ролей і тенденцій. Емоційна атмосфера або відчуття певної спільної причинно-наслідкової свідомості.

Перший тренінг
Розвиток майстерності помічати та відстежувати сигнали, формувати структурні гіпотези на основі патернів, створювати інтервенції на їх основі та уважно стежити за зворотним зв'язком від групи, який або підтвердить гіпотезу, або підкаже інший напрямок роботи.

Плинність
Здатність свідомо переходити від однієї ролі до іншої та уникати зациклення на одній ролі.

Роль примари
Сильна незайнята роль у сфері, яка впливає на динаміку групи, але з якою ще не можна безпосередньо взаємодіяти.

Гаряча точка
Гаряча точка - це момент у груповому процесі, коли виникає сильна реакція.

Полярність
Дві протилежні ролі.

Передумови виникнення
Рівень передвиникнення - це те, що іноді ледь помітне, як атмосфера або найглибші цінності, які ми не можемо чітко сформулювати. Це невимовна чуттєва сутність, як почуття, напруга, радість.

Процес
Процес визначається як постійний потік інформації, який ми відчуваємо через сигнали, симптоми тіла, досвід взаємовідносин та інші канали передачі інформації.

Структура процесу
Закономірності вербальних і невербальних комунікацій, рухів, ролей, емоційних реакцій і соматичних переживань, а також симетрія між сигналами, їхні інформаційні патерни, процеси, що лежать в основі, і те, як вони проявляються в індивідуальній поведінці та груповій динаміці.

Психологічний ранг
Це відчуття легкості, яке людина відчуває навіть у складних ситуаціях, що виникає через усвідомлення того, що вона зможе діяти в напруженій обстановці, водночас захищаючи себе. Це включає в себе здатність відстежувати і вірити у власний досвід, не спати і залишатися гнучким, коли на вас нападають.

Симетрія обертання
Складний танець різних ролей і станів свідомості в плинній системі.

Другий тренінг
Розвиток майстерності слідування за чимось таємничим та інтимним, навіть якщо це не можна описати за допомогою сигналів та структурних патернів. Це невимовно, але веде до ядра тенденції до самоорганізації групи.

Таймспіріт
Ролі, які змінюються з часом, іноді досить швидко, і часто переходять від однієї особи чи групи до іншої.

Посилання:

Ейнштейн, А. (2004). Зібрані цитати Альберта Ейнштейна. Отримано 6 грудня 04, з http://rescomp.stanford.edu/~cheshire/EinsteinQuotes.html

Харпер, Д. (2001). (Публікація. Отримано 3 червня 2008 року з Онлайн етимологічного словника,: http://www.etymonline.com/index.php?term=learn

Мінделл, А. (1989). Рік 1: Глобальна робота над процесом: Аркана.

Мінделл, А. (1992). Лідер як майстер бойових мистецтв: Вступ до глибокої демократії (1-е вид.). Сан-Франциско: Harper San Francisco.

Мінделл, А. (1995). Метанавички: Духовне мистецтво терапії. Темпе, Арізона: New Falcon Publications.

Мінделл, А. (1995). Сидячи у вогні: Трансформація великих груп за допомогою конфлікту та різноманітності (1-е вид.). Портленд, штат Орегон: Lao Tse Press.

Мінделл, А. (2000). Квантовий розум: Межа між фізикою та психологією. Портленд, штат Орегон: Lao Tse Press.

Мінделл, А. (2008). Обробити розум. Рукопис до друку.

Морен, П., доктор філософії. Ранг і салютогенез: Кількісне та емпіричне дослідження самооцінки здоров'я та сприйняття соціального статусу. Неопублікована докторська дисертація, Інститут та університет Юніон, Цинциннаті, Огайо.

Шупбах, Е. (2004). Золото в кінці веселки: Герменевтичне дослідження духовного досвіду терапевта. Неопублікована докторська дисертація, Інститут Юніон, Цинциннаті, Цинциннаті.

Шупбах, М. (2007). Worldwork: Багатовимірна модель управління змінами. Organisations Entwicklung, Nr. 4 |2007 (Erfahrung), 56-64 http://www.maxfxx.net/my_publications.asp.

Шупбах, М., & Шупбах, Е. (2008). Семінар з організаційних змін. Манлі, Австралія: www.maxfxx.net.

Вікіпедія. (2006). Глибока демократія. Отримано 21 серпня 2006, 2006, з http://en.wikipedia.org/wiki/Deep_democracy