Liderança e Facilitação

Liderança Multi-Dimensional Orientada por Processos

A Liderança multi-dimensional orientada por processos é um grande grupo de facilitação e mudança dos modelos de gerenciamento que integram conceitos da física quântica, psicologia e antropologia. A metodologia básica envolve o uso da percepção dual e de uma atitude de inclusão para co-criar a coesão do grupo. A primeira percepção foca no grupo e nas suas tendências de auto-organização e uma segunda foca nas experiências do facilitador, as quais são organizadas pelas mesmas forças que organizam o grupo e é um espelho significativo dos processos do grupo. A apresentação teórica e a explanação contextual e a explicação contextual que segue mostra como a experiência pessoal, a percepção de grupo e a facilitação podem caminhar juntas. A liderança multidimensional está na metodologia do Trabalho Global da Psicologia Orientada por Processos de Arny. Esta foi posteriormente desenvolvida para um modelo de liderança multi-dimensional orientado por processos apresentado aqui com Max e Ellen Schupbach, co-fundadores do Instituto de Democracia Profunda e parceiros da MAXFXX, um grupo de consultoria organizacional.

Mindell (2000), originalmente um psicólogo e analista Junguiano, pesquisa e lê extensivamente acerca de como a percepção cria a realidade, como nós a percebemos nos mais variados níveis e como ela cria diferentes estruturais de realidade. Esta idéia segue as descobertas na física quântica, a teoria do caos e o pensamento simbólico da psicologia Junguiana e também deriva-se das traduções espirituais tais como o Taoísmo e as filosofias indígenas.

Ao final dos anos 80, Mindell começou a formular suas idéias acerca do princípio político o qual ele chamou de Democracia Profunda:

Diferente da democracia “clássica”, que foca na ordem da maioria, Democracia Profunda sugere que todas as vozes, estados de percepção e estruturas de realidade são importantes. A democracia profunda também sugere que toda a informação que vem com essas vozes, percepção e estruturas são todas necessárias para a compreensão do processo completo do sistema. A democracia profunda é uma atitude que foca na percepção de vozes que são tanto centrais como marginais. (Wikipedia, 2006).

O foco nas “vozes que são tanto centrais como marginais” referem-se às vozes de vários estados de consciência, experiências somáticas (corporais) subjetivas, sincronicidades e experiências associadas com a dinâmica do ranque. Desenvolver nossa habilidade de prestar atenção, compreender e usar a informação contida nessas vozes pode nos ajudar a melhorar nossa habilidade de facilitar interações complexas. Não é fácil ver como nossa percepção limitada está gerando um problema quando estamos em um trabalho com um grupo difícil. A dificuldade parece dolorosamente real e podemos até pensar que seja óbvio que uma pessoa em particular ou um grupo seja a causa do problema. Infelizmente, esta avaliação estreita raramente nos ajuda a aliviar a tensão. Não funciona.

A maior dificuldade é geralmente nossa inabilidade de compreender e apreciar os eventos em razão de seus processos ocultos. Uma maneira que nossa percepção limitada pode enuvear nossa compreensão é através de uma conexão com nossos próprios problemas, a qual é freqüentemente expressada pela expectativa implícita de que um grupo seja mais fácil de se lidar, o que de fato significa “eles deveriam me seguir”. Os grupos podem ser vistos como difíceis quando seus esforços de liderança conflituosos não são apoiados através da facilitação, resultando em brigas caóticas e dolorosas de autoridade.

Os facilitadores podem capitalizar os distúrbios no grupo e melhorarem sua habilidade e entender a dinâmica de um grupo difícil, facilitar de forma mais eficiente e transformar os distúrbios através da compreensão destes padrões que estruturam a dinâmica de um grupo e o comportamento individual. Estes padrões aparecem como sinais que são vitais para a compreensão das dificuldades, para o reconhecimento e o apoio da liderança emergente e na facilitação para que os grupos achem soluções mais criativas e sustentáveis. A democracia profunda e a visão de liderança multi-dimensional orientada por processos propiciam uma estrutura para a compreensão destes padrões. Mindel define processo como um constante fluxo de informações – a qual experimentamos através de sinais, sintomas corporais, experiências de relacionamento e outros canais de fluxo da informação.

Teoria do Processo:

A teoria do trabalho processivo diz que a psicologia do facilitador e do grupo são organizados pelas mesmas forças. Estas forças criam um campo, similar a um campo eletro-magnético invisível, que empurra a todos para várias direções. Estas direções variadas aparecem como papéis, os quais são pontos de vista ou funções dentro de um campo que são ocupados por muitas pessoas ou subgrupos em momentos diferentes; por exemplo, o líder, o trabalhador, o ajudante e o causador de problemas.

Enquanto um dado papel pode parecer localizado em um dado indivíduo, papéis são na verdade espíritos de tempo dinâmicos. Os espíritos de tempo são papéis que mudam com o tempo, às vezes muito rapidamente e muitas vezes de um indivíduo ou grupo para o outro. Por exemplo, enquanto se fala com raiva contra a tirania eu posso, sem perceber, estar tiranizando outros, pelo menos temporariamente. Espíritos de tempo são parte do padrão auto-organizável do campo.

Grupos são mais difíceis quando os elementos estruturais do padrão do campo não são vistos e endereçados. Estes elementos incluem as tensões e sentimentos que existem entre vários papéis e papéis-fantasmas. Fantasmas são os papéis que de alguma forma são sentidos como presentes mas não podem ser exatamente localizados. Por exemplo, o sexismo é um fantasma comum em organizações. As pessoas podem sentir sua presença mas ninguém fala a favor do sexismo diretamente e, no entanto ele persiste. Referências às pessoas e grupos os quais estão presentes são também fantasmas.

Dificuldades de grupo tendem a aumentar quando sinais chave não são endereçados em razão dos papéis ocultos permanecerem ocultos – como fantasmas que são sentidos e que afetam o grupo mas não são diretamente expressados ou a quem não se fala. Além disso, grupos tendem a se tornarem congelados quando uma polaridade (dois papéis centrais mas opostos) recebe mais atenção ou quando a falta de fluidez do grupo (uma habilidade de conscientemente mudar entre papéis diferentes e evitar ser consumido por um dado papel) que vem da compreensão dos papéis como espíritos de tempo dinâmicos ao invés de posições estáticas. A compreensão dos papéis como espíritos de tempo significa que uma pessoa qualquer ou um dado grupo não é o papel mas também muda e precisa de percepção e acesso também a outras posições. O grupo tende a ser mais coeso quando subgrupos e indivíduos problemáticos são vistos como papéis emergentes e são bem-vindos a interagir com as visões do grupo dominante e dos indivíduos.

Alguns problemas comuns no alcance disso são que as pessoas são geralmente contrárias a certos papéis, às vezes gostam de ganhar a discussão derrotando ou silenciando os outros e líderes posicionais e facilitadores designados geralmente se sentem ameaçados pela liderança momentária e emergente de outros e são muitas vezes difíceis no sentido de que eles não apóiam a direção do grupo como oposta a seus próprios interesses.

As seções a seguir descrevem métodos para se alcançar a estrutura do processo – os modelos que organizam a informação em termos de rank, papéis e polaridades e tensões que existem entre e, junto com os conceitos da física quântica e da matemática, encontram alicerce para a seção em uma liderança multidimensional.

Rastreando

Se o processo é um constante fluxo da informação então os sinais são um constante fluxo de indicadores simbólicos. Estes processos ocultos são evidentes em sinais e em sua estrutura – os padrões nas comunicações verbais e não-verbais, movimento, papéis, filas emocionais e experiências somáticas. Mas nós geralmente marginalizamos os sinais pois não entendemos seu significado. Sinais que parecem geralmente tão caóticos e confusos são geralmente ignorados. Por exemplo, às vezes quando você espera que alguém te ouça atentamente, os sinais que não se parecem com os de alguém que ouve atentamente (olhar para a janela, mexer no celular) serão geralmente ignorados até que sua força (seja por um aumento ou por repetição intensa) exceda um determinado limiar. Abaixo do limiar seu valor informacional é perdido e nossa habilidade de aprender algo as situações complexas se torna limitada.

A raiz da palavra aprender é leornian, que vem de uma palavra proto-indo européia que significa “seguir e encontrar o curso” (Harper, 2001). Rastrear é a raiz da aprendizagem. Rastrear significa perceber os sinais e descobrir como eles se unem revelando um caminho que nos faz seguir em frente. O primeiro passo é perceber sinais que não parecem concordar com o fluxo normal das comunicações e rastreá-los.

Grupos se tornam difíceis por que os sinais e os processos iniciantes são em geral ignorados e são frequentemente ignorados por entrarem em conflito com outros processos e o ciclo assim continua. É necessária uma mudança de atitude para compreender que estes sinais que podemos preferir ignorar podem ser usados para descobrir uma tendência emergente que merece crucialmente nosso apoio ao invés de ser encarado como um obstáculo dificultoso a ser ultrapassado.

Rastrear não é para ser um exercício reducionista na condução da análise detalhada e crescente de sinais e seus padrões e sim para trazer à tona o significado por trás dos sinais. Através do rastreamento e do desdobramento do significado escondido nos padrões, os facilitadores podem começar a entender os processos ocultos que organizam a dinâmica de grupo e os comportamentos individuais. A estrutura do processo é a simetria entre os sinais, seus padrões informacionais, os processos ocultos e a forma como eles se manifestam em termos do comportamento individual ou da dinâmica de grupo. Compreender a estrutura é a chave para a compreensão das dificuldades, reconhecimento e apoio de líderes emergentes e ajuda para que os grupos achem soluções sustentáveis e criativas.

Estrutura do Processo

A habilidade de entender os papéis que estão presentes é central para a compreensão da estrutura dos processos de um grupo. Os papéis desenvolvem funções específicas nos grupos e nem todos os papéis são populares. Alguns papéis menos populares incluem aquele que interrompe, o indolente, o sexista, o crítico ou o opressor.

As pessoas tendem a evitar certos papéis especialmente não-populares buscando evitar se tornarem bodes expiatórios ou identificados, por exemplo, como um causador de problemas para o grupo. Estes papéis são geralmente não-ocupados, o que significa que ninguém quer ser visto ou se ver desta forma, mas de alguma forma são notados pelo grupo. Eles são como fantasmas que aparecem como tensões na atmosfera ou você pode ouvir falar de pessoas falando sobre eles ao ouvir as fofocas do grupo durante o intervalo. Entender estes papéis fantasmas e seu impacto em um grupo faz parte do processo de ajuda ao grupo em lidar com seus problemas e desenvolver sua criatividade e poder.

Um grupo pode ser visto como um campo ou um conjunto de papéis (formal, consensual, fantasma, entre outros) que empurram-nos em diferentes direções, polarizando indivíduos e frutos para pontos de vista conflituosos. Os papéis nos agarram para que atuemos neles. Um dado papel pode agarrar alguém mas se eu tenho uma certa afinidade para aquele papel, ele pode ser mais fácil de ficar em do que em outra pessoa. Você pode se encontrar em uma reunião chata e de repente agir como um rebelde ou estar em uma reunião caótica e de repente pedir por regras e uma estrutura. O campo nos empurra para os papéis onde o seu próprio desenvolvimento pessoal se encontra. Quanto mais efeito emocional você possui, menos compreensão de seu papel você tem e menos acesso a fluidez. Por exemplo, desenvolver uma grande compreensão de minha própria exuberante rebelião pode me ajudar a perceber minha tendência a reagir contra uma reunião chata ou improdutiva de forma mais positiva. Eu não sou menos rebelde, eu somente utilizo minha rebeldia melhor, de forma construtiva.

Exemplo 1:

Nòs deveríamos fazer X.
Não! Não vai funcionar. Deveríamos fazer Y.
Isso é bem diferente de,

Exemplo 2:

Eu sei que você pensou muito sobre isso. Eu penso que talvez nós pudéssemos fazer X, mas o que você acha?
Uau…sim, X. X definitivamente me parece promissor. Nós tentamos algo similar, talvez não tenhamos feito certo, mas nós tentamos e isso foi o que aconteceu. Como nós poderíamos ter feito isso de forma correta ou nos certificamos de que o mesmo problema não acontecerá novamente aqui? Poderíamos explorar isso juntos? E também, estamos pensando acerca de Y, o que você acha?

A relação de metahabilidade (sentir as habilidades e a habilidade de conscientemente escolher ser sensível ou árduo, por exemplo (Amy Mindell, 1995) do segundo exemplo, comunicam a mesma informação que o primeiro exemplo mas também comunicam preocupação para com o outro, uma capacidade de ser flúido e exibir um estilo de relacionamento e trabalho de grupo organizacional que é importante. O que você diz é informado por sua percepção do papel em que você está, sua conexão com os demais e a habilidade de demonstrar fluidez ao se preocupar com o outro. Arnold Mindell chama esta qualidade de ser ancião (1992). Falar como se uma outra força estivesse contando com a liderança dos demais pode não ser eficiente para ser ancião: se preocupar com os outros e com o sistema completo através do falar como um apoiador entusiástico antes de introduzir suas idéias. Todo mundo sabe disso, mas nós esquecemos, especialmente em situações difíceis e isso adiciona dificuldade à situação. Os exemplos acima poderiam ser visto como Líder vs Líder na primeira interação ou (seguidor + líder=ancião) VS (Seguidor + líder = ancião) no segundo.

Outro problema com a interação Líder VS Líder, mesmo que ela funcione, é que a sua crítica interior sabe que o que você está fazendo está funcionando apenas pela metade.. Eu fui abrupto e baixei a bola de um membro do grupo, criei um inimigo e interrompi a habilidade do grupo de trabalhar juntos. Minha crítica interior diz que isso não é bom, mas minha personalidade diária diz, “ Eu não vou me desmotivar por esta crítica e de qualquer forma o grupo precisa de minha liderança diária.” Então, o ancião em mim pensa, “Ok, supere isso. Relaxe. Preste atenção nos papéis e nas tensões….críticas, poder, liderança. Hummm…O poder bagunça todo mundo”. O aprendiz está nascendo, aprendendo como fazer melhor da próxima vez. “Ok, talvez eu possa melhorar essa situação”.

A próxima seção introduz conceitos da física que têm sido mostrados buscando espelhar dinâmicas na psicologia, da dinâmica organizacional e na estrutura do processo (Mindell, 2000).

O Spin:

Uma das descobertas mais marcantes na física quântica é o spin. O Spin é a propriedade das partículas, às vezes imprecisamente descritas, como a inércia rotacional do campo magnético da partícula. O Spin tem duas possibilidades, nominalmente descritas como spin para cima e spin para baixo. Pares de partícula são acasalados, o que significa que se o spin de uma partícula está para cima, o outro está para baixo. O que é extraordinário é que se o spin de uma partícula muda, o spin da outra partícula muda simultaneamente, não importando o quão longe elas estejam. As partículas estão emaranhadas e a mudança é simultânea. Este fenômeno espelha os padrões de relacionamento os quais todos nós experimentamos (Mindell, 2008). O primeiro padrão de relacionamento é a tendência de polarizar:

Exemplo:

Eu proponho X.
Não, Y é melhor.
Ah não, você de novo!

Isso não quer dizer que as pessoas não devam polarizar. Por si sós, as polaridades possuem em potencial criativo enorme. Se polarizarmos conscientemente e mantermos uma conexão de relacionamento com outros e usarmos um conjunto de habilidades que facilitem a polarização e as tensões entre os papéis, isso pode auxiliar um processo mais criativo e sustentável de emergir. A tirania pode parecer mais fácil uma vez que leva-se tempo, habilidade e esforço para se estimular a Democracia Profunda. Mas é fácil polarizar constantemente um grupo até um estado cansativo de ineficiência crítica e submissão e dificuldade de seguir um caminho mais profundo em direção a uma organização significativa, criativa e sustentável. Acima de tudo, seguir a estrutura do processo auto-organizador é o caminho do menor esforço.

Outro padrão de relacionamento que o emarranhado reflete é relacionado à conexão que modifica o spin da outra partícula. Alguma vez você já saiu de uma reunião depois de um conflito de relacionamento, acabou encontrando alguma solução ou habilidade de entender a outra pessoa e então retornou para constatar que ele ou ela também mudou? Em razão do emaranhado, o relacionamento é uma dança complexa de papéis e estados de consciência. Nós trabalhamos nas nossas e nas mudanças da outra pessoa e uma dança flúida como uma simetria rotacional surge e nos move para dentro e fora de vários papéis. A dança pára e o outro não vai mudar se você não for tão flúido ou não facilitar os papéis de forma eficiente. E se você acha que o outro lado nunca vai mudar, seu trabalho como facilitador está acabado.

Grupos difíceis são difíceis por não haver uma função de facilitador presente, ajudando a trazer percepção para os papéis, polaridades, tensões e visões dos membros do grupo. A facilitação não precisa vir de um faciltador que tenha sido formalmente designado ao papel. A função de facilitador está ontologicamente presente em todos os grupos. O facilitador é um papel e você não precisa ser designado líder, extrovertido ou extremamente carismático para trazer percepção ao grupo. Você precisa apenas confiar em sua própria experiência e precisa achar uma maneira de ajudar o grupo que apóia os demais.

O fórum mais fundamental é o seu próprio coração. Tanto como um facilitador quanto como um ser humano, você deve aprender a se ouvir lá. – Arnold Mindell

Infelizmente, perceber e confiar em sua própria experiência nem sempre é fácil. Há apenas um problema que uma pessoa pode ter em um grupo – não conhecer a parte mais profunda em si mesmo e não trazer à tona fazendo com que se torne mais transparente. O grupo precisa que isso surja de seus membros para seu próprio desenvolvimento auto-organizacional. O grupos também precisam aprender e desenvolver sua própria habilidade de perceber, rastrear e processar as coisas e entender como o emaranhado e a simetria rotacional são parte da estrutura do processo das dinâmicas de papéis do grupo.

Ranque

Discussões acerca do ranque são desafiadoras pois o ranque é tão precioso e tão complexo e tão assustador. Quando o ranque é mencionado, alguns podem ouvir um fantasma Marxista nos ventos nos lembrando daqueles que querem usar seu próprio poder para diminuir os demais em uma vã tentativa de eliminar as diferenças de ranque. A Democracia Profunda apóia o ranque assim como o poder e a liderança. Nós podemos apoiar o ranque através de sua compreensão e entendimento para que assim possamos usá-lo melhor. Entre tantos fatores que podem tornar um grupo difícil, os problemas de ranque se encontram no topo da lista. As pessoas em geral não sabem como utilizar bem seu poder, e assim o utilizam para alcançar uns aos outros ao invés de beneficiar a organização.

Teorias organizacionais em geral vêem o ranque sob a forma hierárquica organizacional informal. Teóricos sociais tendem a ver o ranque em termos de classe, gênero e raça. Há muitas dimensões para o ranque, algumas adquiridas (como o ranque educacional) e outras não (como a aparência baseada no ranque ou o ranque que surge das diferenças de saúde) (Arnold Mindell, 1995).

Três dimensões adicionais do ranque são:

Ranque psicológico: Esta é uma sensação de calma que possuímos, mesmo em situações difíceis, que surge do saber de que se será capaz de se comprometer em uma cena tensa enquanto também se proteger. Isso inclui uma habilidade de rastrear e acreditar em sua própria experiência e permanecer flúido quando se está sendo atacado.
Ranque espiritual: Algumas pessoas possuem a habilidade de se enraizarem em algo que vai além do tempo e do espaço, o que lhes dá acesso a uma sensação interior de significado.
Poder das ruas: Esta é uma habilidade de se sentir confortável em um grupo que lhe dá intenso feedback negativo.

Dificuldades de grupo em geral surgem como reações contra o uso inapropriado do ranque. Ajudar os membros do grupo a se tornarem cientes de seu próprio ranque e seu efeito nos outros pode ajudá-los a desenvolver uma habilidade de melhor uso do ranque, mas também ajuda na habilidade de não se valer apenas do ranque de forma tão severa. Ranques psicológicos, espirituais e de poder de rua são menos centrais na maioria das organizações do que ranques hierárquicos normalmente reconhecidos. O ranque tem muito a ver com a centralidade (a habilidade de ter acesso a recursos e status). Tensões que derivam de ranques diferentes afetam a cognição e nosso sendo de Q.I se modifica. Por exemplo, estou liderando uma reunião e sentindo que as coisas vão indo bem, Meu chefe entra e meu Q.I cai em vinte pontos. De repente, eu sou atacado e tudo o que restam são poucos pontinhos.

O ranque é um conceito contextual e relativista, pois o ranque não existe por si mesmo. Por exemplo, as pessoas não herdam um ranque maior baseado em gênero ou raça, apenas em um contexto sexista ou racista são criados os ranques diferentes e essas diferenças específicas são significativas apenas como modelos de gênero ou raça baseado na opressão.

O ranque afeta nossa habilidade de pensar, falar, propor uma mudança e traz impactos à nossa saúde (Morin). Se há um problema de ranque entre duas pessoas é porque nenhuma delas entende suficientemente seu próprio ranque. Se elas o fizesse, eles seriam capazes de entender as tensões, facilitar o conflito e desarmá-lo. Problemas de ranque podem acabar gerando uma grande compreensão e aprendizado aos indivíduos e ao grupo. Por exemplo, se você tem um problema de ranque com alguém de ranque inferior ao seu, você perceberá o problema através de seu feedback. Você diz algo que a pessoa não entende ou não sabe muito sobre o assunto e ele pode parecer triste ou desconfortado de alguma outra maneira. Ou se a pessoa com a qual você tem um problema de ranque está acima de você, você pode sentir sua coluna sendo moída.

Se a empresa possui uma política de endereçar os problemas diretamente aos envolvidos, ótimo! Isto é o melhor. Se não, você pode trabalhar a si mesmo para buscar entender o que há na forma como a pessoa utilizam seus ranques que não lhe agrada. Em geral, a coisa mais irritante acerca do ranque é que as pessoas não percebem que elas o possuem. Se eles soubessem, eles a utilizariam de forma mais consciente. Seu desafio é encontrar uma maneira de ajudar o outro a perceber seu próprio ranque. Para tanto, você precisa amá-la. Você precisa pensar, “esta pessoa faz isso, isso e isso e ela não percebe e não consegue amar isso ainda. Por isso é tão irritante.” Se você amar isso na outra pessoa, ótimo. Então você pode elogiar isso e parabenizá-la e encontrá-la a utilizar esta característica de forma mais consciente. Você precisa ser momentariamente terapeuta do outro mesmo que seu ranque seja superior. Ser ancião é aprender a amar cada sinal (E. Schupbach, 2004), o que significa amar o que você odeia às vezes.

Mas funciona? Há algo de xamânico no mudar de papéis envolvidos em perceber a experiência como um subordinado, entender a cena com meu superior, momentaneamente mudando de formato entre um treinador e um terapeuta, fazendo uma intervenção e então voltando a ser um subordinado tudo isso enquanto se checa o feedback cuidadosamente para ter certeza que se está na trilha certa. A percepção é suficiente para mudar o mundo? É suficiente perceber que meu chefe poderia usar seu ranque de uma melhor forma? Ou será que ele não precisa de um pouquinho da minha ajuda de tempos em tempos?

O que significa usar o ranque de forma consciente? Digamos que você possui ranque suficiente que uma palavra sua pode parar qualquer coisa. Quando utilizar esta palavra? Antes de você gastar a bateria do ranque, pense: existe alguma outra forma de agir? Por exemplo, imagine que um subordinado faz um comentário bastante insensível. Uma abordagem diferente é apoiar diretamente o poder e desenvolver a liderança por trás deste comentário e sugerir que ao indivíduo que considere as vantagens de transformar seu poder em algo criativo, útil, que apóie a liderança dos demais e que respeite o ranque. Um comentário não pode ser somente negativo. Há também algo imergindo do qual o relacionamento e a organização podem se beneficiar.

Liderança orientada por processos multi-dimensional

Os principais paradigmas de liderança concordam em certos princípios básicos: o líder precisa ter uma visão e agarrar-se a ela enquanto trabalha na melhoria de suas comunicações e diminuir seu próprio poder através do desenvolvimento de outros líderes. Em uma visão orientada por processos, os negócios, assim como tudo, são dirigidos por margens de lucro psicológicas e emocionais. Uma vez que o sucesso financeiro é um subproduto estas margens de lucro, os aspectos da comunidade da empresa são tão importantes quanto a liderança e o desenvolvimento de grupo. Grupos difíceis são grupos em que as margens de lucro psicológicas e emocionais estão em vermelho e a comunidade está falhando em desenvolver o grupo e sua liderança (M. Schupbach & E. Schupbach, 2008). O pensamento multi-dimensional orientado por processos pode ajudar líderes, designados ou não, a virarem a mesa.

Três modelos distintos de liderança são um modelo autoritário (apenas uma pessoa lidera), um modelo de sistema (pessoas lideradas por um consenso) e um modelo auto-organizacional dirigido pelo caos (onde a liderança não é local, não pode ser definitivamente localizada em apenas uma pessoa ou grupo mas é distribuída através do campo). Estes três modelos se focam em muitos níveis diferentes. De forma similar, há três níveis de experiência humana que precisam ser vistos para ajudar o grupo a facilitar o desenvolvimento do grupo:

Realidade consensual (RC):: A realidade consensual inclui experiências sobre as quais tendemos a concordar e incluem o foco nas regras, na estrutura e nos resultados mensuráveis objetivos e uma suposição de que podemos controlar os eventos.
Nível emergente (NE):: As experiências emergentes são subjetivas, não-mensuráveis e não estão sob nosso controle. Elas incluem questões de trabalho com grupo e relacionamentos, experiências com diferenças de ranque, experiências somáticas e nossas suposições sobre cada um de nós.
Pré-emergente (PE):: O nível pré-emergente é algo que muitas vezes é quase imperceptível, como uma atmosfera ou os valores nos quais nós mais profundamente nos agarramos e os quais não podemos exatamente articular. É uma essência indescritível embora perceptível, como um sentimento, uma tensão ou algo alegre.

Por exemplo, estou trabalhando em uma empresa e é perceptível que, com o passar do tempo, os detalhes da rotina RC parecem estarem indo bem mas as iniciativas para novos programas são bloqueadas por razões que fazem sentido apenas parcialmente. Há um humor, uma atmosfera que às vezes eu sequer consigo perceber. É um sinal tremeluzente refletindo uma essência pré-emergente. Ao que observo minha experiência de humor através do curso de algumas interações, eu percebo dois papéis emergentes: um é que algo como um criativo revolucionário no campo que quer mudar e outro é alguém tradicionalista que quer estrutura e apóia as coisas como elas são.

Estes níveis são baseados no que Arnold Mindell chama de Realidade Consensual, Terra dos Sonhos e a Essência Perceptível no trabalho clínico. Schupbach e Schupbach (2007) usam os níveis de Mindell em um gerenciamento de mudança de contexto e esse contexto ele chamou de RC, NE e PE.

A percepção de cada um desses níveis é um aspecto importante da facilitação dos grupos. A solução para um problema em um desses níveis está nos outros níveis. A hipnose de espelhamento da cultura ocidental aos detalhes da RC, intervenções organizacionais em geral focam no nível RC e ignoram a importância de se focar nos nível da CR e ignorar a importância de trabalhar com experiências NE e PE. Quando Einstein disse que precisamos de uma nova maneira de pensar substancial se quisermos sobreviver, ele estava se referindo a esta mudança na percepção, longe da hipnose em direção a um fenômeno objetivo e verificável.

Alguns problemas precisam ser trabalhados fora da RC, outros não podem. A boa notícia é que você não precisa resolver estes problemas de forma alguma – pelo menos não no sentido ordinário da palavra. Você precisa apenas apoiar as tendências auto-organizadoras que já estão presentes através da facilitação das experiências nas quais estes níveis ajudam a completar os processos no plano de fundo. Perceba o que já está acontecendo e ajude a completar. Por exemplo, eu não pude solucionar os conflitos relacionais e políticos com o projeto de paz, mas seguindo as tendências que já estavam emergindo, eu fui capaz de ajudar para que um diálogo mais construtivo acontecesse.

As tendências que guiam a tudo primeiro aparecem como um breve tremeluzear de experiências pré-emergentes e mais tarde aparecem como experiências emergentes com sinais mais definidos, papéis e estruturas de processo. NE e LE controlam RC mas só conseguem fluir NE e EL. Não podemos evitar que os processos de facilitação sejam completos (o que significa emergir mais facilmente), mas não podemos controlá-los. No entanto, nós freqüentemente tentamos controlar a RC. Quando funciona, nos sentimos como heróis ao invés de admitirmos que estávamos apenas no lugar certo e na hora certa mas não sabemos porquê funcionou e quando não funciona nos sentimos como perdedores. Confiar nas experiências da NE e da LE significa acreditar que elas nos ajudarão a nos guiarmos em direção a soluções sustentáveis para os problemas da RC.

Quando essas experiências pré-emergentes primeiramente nos surgem como sinais sutis, tremeluzeantes, nós temos uma tendência a não dar-lhes muita atenção, ignorá-los e ativamente descontá-los. Não temos certeza do que devemos fazer. Eles são pequenos sinais que parecem flertar conosco. Podemos de repente perceber um colega ou nos perguntarmos de algo nos sinalizou uma oposição à nossa proposta. O que é? Sua cabeça se mexeu quase imperceptivelmente? Seus olhos se acerraram quando eu olhei para ele? Eu vi aquilo? Isso quer dizer o que eu estou pensando?

É bem provável que estes sinais tremeluzentes fiquem mais fortes durante o processo em que a oposição foi completamente desenvolvida completamente. Perceber os sinais cedo nos dá a chance de ajudar a completar o processo no plano de fundo. Mas há um problema. Nem sempre percebemos o que os sinais dos outros significam, mesmo que pensemos que sabemos. Às vezes estamos corretos. Na maioria das vezes, estamos errados. A cultura ocidental sequer nos apóia a trabalhar juntos nesse nível. É muito íntimo. Mas precisamos disso. Nossas incompreensões coletivas dos sinais e de seus significados e nossa inabilidade coletiva de facilitar diálogos mais profundos acaba nos levando à guerra. O que devemos fazer?

É uma coisa muito íntima dizer algo como “Eu percebi que enquanto eu estou fazendo esta apresentação, você estava olhando para a janela e eu pensei que talvez você tivesse algumas hesitações sobre o projeto. Se você as tem, eu adoraria ouvi-las para que eu possa responder a elas diretamente.” Ajudar as hesitações a emergirem mais cedo é importante para que elas possam ser relatadas diretamente.

É mais comum nos sentirmos aliviados de que as hesitações não surgiram, esperando que elas vão embora. Os grupos se tornam mais difíceis quando as hesitações permanecem escondidas, experimentadas como sinais sutis que não aglutinem como papéis claros com os quais se pode interagir. Vamos imaginar uma encenação: “ Imagine alguém que esteja contra uma proposta. O que esta pessoa diria?” Esta atitude permite de que as pessoas possam falar mais livremente e sem medo de ficarem presos à um papel ou serem vistos como pessoas negativas. Esta liberdade é a base do fortalecimento, o que contrariamente auxilia bastante na ajuda de grupos difíceis na habilidade de rastrearem suas próprias experiências.

Não há uma maneira simples de fortalecer as pessoas. Qualquer coisa que você diga possui um significado para a empresa; embora, freqüentemente, o significado não seja claro. O fortalecimento/ empoderamento aconteça através da compreensão do significado da pessoa, do evento ou sinal e resignificá-lo em termos do grupo e da organização como um todo.

Imagine que você está em uma reunião e alguém interrompe outra pessoa. Atrás da interrupção pode haver um papel que diz Eu sei mais do que você. Resignificando: “Duas coisas acontecendo ao mesmo tempo. Eu espero que as duas possam ser completadas.

Ou imagine que você está em uma reunião e uma pessoa não diz nada. Alguém diz, “Alí esta o Bill. Por que ele não diz nada?” Os papéis são verborragia é melhor. Aqueles que falam sabem mais. E também aquele que nada diz nada, nada sabe e saber é melhor que aprender. É basicamente uma pressuposição que surge da incompreensão em relação ao Bill, incompreensão da função e da dinâmica do grupo, incompreensão da criatividade e super valorização da centralização. Reconfigurando: Eu gosto do que o Bill está fazendo. Muitas coisas boas estão sendo feitas e quase não temos tempo para ouvir. Quando eu olho para ele, ele me lembra que devo ouvir também. Acho que estamos perdendo muito por não tirarmos mais tempo para ouvir e aprender mais.

Descobrindo a Democracia Profunda

Introduzir estes conceitos em uma organização é um projeto e projetos que estão no começo são repletos de conflito que parecem ter um motivo. Em teoria, o motivo é deixar de fora as pessoas que não estão tão dedicadas e, ajudar o desenvolvimento da organização. Aquelas pessoas que estão interessadas vão permanecer por perto, não por possuírem um sentimento de comprometimento, mas por gostarem de aprender juntos e ajudar a organização a crescer. Estes conflitos são importantes pois eles se equiparam a uma série de questões e conflitos organizacionais e sociais, o que significa que eles apontam para questões com as quais o grupo precisará aprender a lidar. Introduzir estes conceitos também é difícil pois a Democracia Profunda não é um conjunto de regras sobre como dirigir grupos. É um conjunto de ferramentas e princípios que podem ajudar o grupo a descobrir seu próprio caminho em direção à percepção e ao abraçar da democracia profunda e uma atmosfera de inclusão.

Temos um tempo limitado para fazer uma diferença significativa no grupo. Muitas vezes os facilitadores focam apenas em deixar que as coisas sejam expressas, o que é bom, mas também tendem a reciclar histórias antigas e não completam nenhuma das polaridades-chave. Grupos que se focam na completude das experiências, uma de cada vez, tendem a trabalhar melhor que grupos que tentam endereçar tudo de uma vez. Imagine que o grupo pense apenas em uma particularidade específica. A tarefa do facilitador é ajudar o grupo a finalizar uma coisa. Encorajar as pessoas a lhe dizerem por que as coisas não podem se completar. Criar um papel fantasma que fala pelas partes marginalizadas. Ao invés de tentar juntar as partes, pergunte ao grupo porque ele está em conflito? “Como era no começo do grupo? Já era um problema antigamente?” Pergunte “como é possível que vocês não consigam se dar bem com o papel fantasma? Está tudo bem se vocês não conseguirem, mas expliquem o porquê.” Peça ao fantasma para dizer mais. Modele um novo relacionamento para o papel fantasma. Às vezes não é suficiente ouvir todas as partes. Descobrir a história que corre entre eles revela as tensões que os mantiveram separados.

Também é importante focar e completar qualquer pontos quentes ao que eles surgirem antes de seguir em frente. Pontos quentes são momentos em um processo de grupo no qual há uma forte reação ou um silêncio tenso e repentino. A rapidez e o calor com que ele surge indica que há um forte fantasma sobre o qual não foi falado ou não foi ouvido. Se preocupar e completar pontos quentes nos ajuda a criar uma sensação de segurança e fé no facilitador e na habilidade do grupo de ser fluido e inclusivo quanto às diversas experiências.

Acima de tudo, seguir os sinais é a maneira mais fácil e o caminho mais curto para auxiliar um grupo a seguir em frente. Quando você está ligado ao que acontece ao seu redor, é como surfar em uma onda. É mais fácil do que nadar até a beira do mar em mares revoltos. Com maestria, é quase sem esforço, embora ganhar maestria requeira prática e confiança na riqueza da informação que pode beneficiar o grupo a desenvolver sua percepção, liderança e o ser ancião.

Pode ser que as tensões não possam ser resolvidas uma vez que os papéis e as tendências emergentes precisam interagir também com outras partes da organização. Alguns problemas não podem ser resolvidos em um dado grupo. As forças que organizam os grupos também são fractais, o que quer dizer que a estrutura do processo que existe em um nível da organização geralmente existe em outros níveis, estruturando a organização como um todo.

Cada nível apenas perceberá determinados padrões quando eles aparecerem em outros níveis, mas isso não significa que eles não existam em cada nível ou que eles não possam ser endereçados em qualquer outro nível. Estes papéis que permanecem fora do grupo são fantasmas. Introduza-os como papéis para que o grupo possa interagir com eles e completar a história.

Isso não quer dizer que tudo possa ser completado em um dado grupo ou organização. Organizações não são seres humanos e não foram feitos para terem respostas humanas. É um campo de força. Se você se desvia demais, a organização precisa te cortar para proteger sua própria integridade. Busque completar de qualquer forma e cheque sempre o feedback com cuidado.

Primeiro e Segundo treinamento

A primeira tarefa do facilitador é perceber e explorar os sinais mas a tarefa real é segui-los em direção a algo desconhecido, íntimo e misterioso. Esta não é a distinção trivial. Força auto-organizadoras não podem ser controladas.

Mindell fala sobre desenvolver a maestria em duas tarefas: o primeiro e o segundo treinamento, enfatizando a complexidade e a enormidade de cada um deles. O primeiro treinamento é desenvolver a maestria e perceber e rastrear os sinais, formar hipóteses estruturais dos padrões, criar intervenções como essas e cuidadosamente perceber o feedback do grupo; o que vai confirmar a hipótese ou sugerir outra direção. O segundo treinamento é desenvolver a maestria de seguir algo misterioso e íntimo, mesmo que não possa ser descrito por sinais e padrões estruturais. É inefável mas nos guia ao âmago da tendência auto-organizacional do grupo e é sempre algo íntimo.

A coisa mais bonita que podemos experimentar é o mistério. É a fonte de toda arte verdadeira e de toda a ciência. Aquele a quem essa emoção é estranha, aquele que não consegue mais pausar para se perguntar e estar absorto na reverência está como morto: seus olhos estão fechados. (Einstein, 2004)