Разностороннее Процессуально Ориентированное Лидерство
Разностороннее Процессуально Ориентированное Лидерство — это модель управления изменениями и фасилитации больших групп, которая интегрирует концепции физики, психологии и антропологии. Основные методы сочетают использование двойного внимания с всепринятием для создания групповой сплоченности. Первое внимание сосредотачивается на группе и ее тенденции к самоорганизации. Второе внимание фокусируется на ощущениях ведущего, которые являются результатом действия тех же сил, что образуют группу, и является значимым отражением группового процесса. Теоретическая презентация и контекстуальное объяснение иллюстрируют как личный опыт, осознание групповых процессов и фасилитация сочетаются друг с другом. Разностороннее Лидерство основано на принципах Процессуально Ориентированной Психологии и в особенности на методологии Мировой Работы. Эта система была далее разработана в модель разностороннего процессуально ориентированного лидерства Максом и Элен Шупбах, основателям Института Глубинной Демократии и партнерами консалтинг агентства MAXFXX.
Минделл, изначально физик и юнгианский аналитик, исследовал и много писал о том, как осознание создает реальность и как, мы воспринимаем ее на разных уровнях, создавая разные строения реальности. Эта идея вытекает из открытий квантовой физики, теории хаоса и символического мышления Юнгианской Психологии, а также произрастает из таких древних духовных традиций как Даосизм и воззрений коренных народностей.
В конце восьмидесятых Минделл сформулировал свои идеи в виде политического принципа, назвав его Глубинной Демократией.
В отличие от «классической» демократии, которая сосредотачивается на власти большинства, Глубинная Демократия предлагает считать все точки зрения, состояния сознания и мировоззрения важными. Глубинная Демократия так же предполагает, что информация, которая содержится в этих точках зрения, состояниях сознания и мировоззрениях, нужна в своей полноте для того что бы целостно понять процесс протекающий в системе. Глубинная Демократия — это взгляд, который сосредотачивается на осознании как общепринятых, так и маргинальных точек зрения. (Википедия, 2006)
Внимание на «как общепринятых, так и маргинальных точках зрения», относится к точкам зрения, присущим различным состояниям сознания, субъективному соматическому (телесному) опыту, синхрониям и ощущениям, относящимся к взаимоотношениям рангов. Развитие нашего навыка замечать, понимать и использовать информацию, содержащуюся в этих точках зрения, может способствовать улучшению наших навыков фасилитации сложных взаимоотношений. Непросто заметить, как наше ограниченное осознание осложняет ситуацию, когда мы в процессе работы со сложной группой. Сложность кажется болезненно реальной и мы даже можем считать, что какой-то человек или группа являются безоговорочной причиной осложнения. К сожалению, столь прямолинейная оценка редко помогает ослабить напряжение. Она не работает.
Очень часто самой большой преградой является наша неспособность рассматривать события с точки зрения их основополагающего процесса. Так, например, наше ограниченное осознание может затуманивать наше понимание посредством неосознанной привязанности к нашим принципам, которая часто выражается в безусловным ожидании того, что группа должна быть более легкой в работе, т.е. «они должны слушаться меня». Группа может казаться сложной, когда конфликтующие попытки участников взять на себя лидерскую роль не поддерживаются фасилитатором, что приводит к хаотичной и болезненной борьбе за власть.
Фасилитаторы могут извлечь пользу из конфликтов в группе и улучшить свое понимание групповой динамики, для более успешного фасилитирования, а так же трансформировать групповые конфликты посредством понимания паттернов, которые структурируют групповую динамику и поведение индивидов. Эти паттерны проявляются как сигналы, критически важные для понимания сложностей, опознания и поддержки проявляющихсялидерских позиций и оказание поддержки группе в ее поиске творческих и жизнеспособных решений. Глубинная Демократия и разностороннее процессоориентированное понимание лидерства предлагают основу для понимания этих паттернов. Минделл определяет процесс как постоянный поток информации, который мы воспринимаем при помощи сигналов, телесных симптомов, опыта отношений и других информационных каналов (1989).
Процессуальная Теория
Процессуальная теория говорит, что психология фасилитатора и группы организуется одними и теми же силами. Эти силы создают поле, подобное невидимому электромагнетическому полю, которое движет людми в разных направлениях. Эти различные направления проявляются как роли, которые являются точками зрения или функциями поля, выполняемыми разными людьми или подгруппами в разное время (такими как лидер, работник, помощник или хулиган).
Хотя любая роль может время от времени идентифицироваться с конкретным индивидом, роли на самом деле являются динамичными «духами времени». Духи времени — это роли, которые меняются с течением времени, иногда очень быстро, и часто передаются от одного индивида или группы к другому. Например, сердитая речь против тирании может ненамеренно тиранить других, по крайней мере, сиюминутно. Духи времени — это часть самоорганизующегося паттерна поля.
Работа с группами максимально затруднена, когда структурные элементы паттерна поля не замечаются и не принимаются во внимание. Эти элементы включают напряжения и чувства, которые существуют в отношениях различных ролей и призрачных ролей. Призрачные роли — это роли, присутствие которых ощущается, но не может быть точно идентифицировано. Например, половая дискриминация — это часто встречающаяся в организациях призрачная роль. Высказывания в адрес людей, которые в данный момент на присутствуют, также являются проявлением призраков.
Сложности в группе имеют тенденцию к возрастанию, когда не уделяется внимание ключевым сигналам, из-за того что соответствующиероли остаются непроявленными, — как призраки, которые влияют на группу, но не проявляются непосредственно. Кроме того, группы имеют тенденцию застывать, когда одна из полярностей (две важных но полностью противоположных друг другу роли) получает слишком много внимания и когда в группе отсутствует гибкость (умение осознанно переходить из одной роли в другую, не застревая в определенной роли), основанная на понимании ролей как динамичных духов времени, а не статичных позиций. Понимание ролей как духов времени означает, что ни один конкретный человек или группа не являются ролью, что они также способны меняться, и им важно обрести осознание и доступ к другим позициям. Группы становятся более сплоченными, когда беспокоящие подгруппы и индивиды воспринимаются как возникающие роли и радушно допускаются к общению с доминантными взглядами и индивидами группы.
Частые преграды для достижения этого заключаются в том, что люди часто противостоят определенным ролям, иногда получают удовольствие, побеждая и затыкая других, а проявленные лидеры и фасилитаторы часто чувствуют угрозу в возникающем сиюминутном лидерстве других, и в результате не поддерживают общее направление группы, пытаясь вместо это навязывать группе собственные планы.
Последующие разделы описывают методы для отслеживания структуры процесса – паттернов, которые организуют информацию с точки зрения рангов, ролей, полярностей и напряжений, которые существуют между ними, и вместе с концепциями квантовой физики и математики образуют фундамент для раздела о разностороннем процессуально-ориентированном лидерстве.
Отслеживание:
Если процесс — это постоянный поток информации, то тогда сигналы — это постоянный поток символических индикаторов, которые опосредованно информируют нас о различных конкурирующих процессах. Эти фоновые процессы проявляются в сигналах и их структуре: паттернах вербальной и невербальной коммуникации, движениях, ролях, эмоциональных ощущениях и соматическом опыте. Но мы часто вытесняем эти сигналы, так как мы не понимаем их значение. Сигналы часто кажутся такими хаотичными и сбивающими с толку, что они игнорируются. Например, в момент, когда вы ожидаете, что вас будут внимательно слушать, сигналы не конгруэнтные с внимательным поведением (наблюдение происходящего за окном, суетливое обращение с мобильным телефоном) обычно будут игнорироваться до тех пор,пока их сила (либо посредством увеличения интенсивности или повторений) не превысить определенный уровень. Ниже этого порога ценность привносимой ими информации теряется, и наша способность обучаться в сложных ситуациях ограничена.
Слово «учиться»(learn) происходит от Праиндоевропейсокого «leornian», которое означает «следовать или находить след» (Харпер, 2001). Отслеживание — это основа обучения. Отслеживание означает умение замечать сигналы и обнаруживать, как они соотносятся друг с другом, тем самым намечая путь вперед. В первую очередь важно замечать сигналы, которые кажутся не следующими обычному потоку коммуникации, и отслеживать эти сигналы.
Работа с группами становится сложной из-за того, что эти сигналы и зарождающиеся процессы часто игнорируются, а игнорируются они потому, что конфликтуют с другими процессами. Так замыкается круг. Требуется изменение отношения для того чтобы понять, что сигналы, которые мы может быть предпочли бы проигнорировать, могут быть использованы для обнаружения проявляющейся тенденции, которая весьма заслуживает поддержки, а не являются назойливой преградой, требующей преодоления.
Отслеживание не является редукционистским упражнением по проведению исчерпывающего анализа сигналов и их паттернов, оно создано для проявления смысла этих сигналов. Отслеживая сигналы и раскрывая смыслы сокрытые в их паттернах, фасилитаторы могут понять основополагающие процессы, которые организуют групповую динамику и индивидуальное поведение. Структура процесса — это симметрия между сигналами, их информационным паттерном, основополагающим процессом, и их проявлениями в индивидуальном поведении и групповой динамике. Понимание структуры является ключевым для понимания сложностей, опознания и поддержки проявляещегося лидерства, и содействия группе в поиске творческих и жизнеспособных решений.
Структура процесса:
Основой понимания структуры группового процесса является навык понимания присутствующих ролей. Роли выполняют специфические функции в группах, не все из которых популярны. Некоторые из менее популярных ролей включают в себя нарушителя, бездельника, сексиста, критика или угнетателя.
Люди стараются избегать некоторых особенно непопулярных ролей, для того что не стать козлом отпущения или, например, быть идентифицироваными с ролью смутьяна в группе. Эти роли часто не заняты, знаменуя, что никто не хочет, что бы его видели или он сам видел себя в этой ипостаси. Однако, эти роли все равно все равно заметны в группе. Они как призраки, которые проявляются как напряжение в атмосфере, или о них можно услышать, прислушавшись к сплетням в группе во время перерывов. Понимание, этих призрачных ролей и их влияния на группу важно для помощи группе в решении ее проблем и развития ее творческого потенциала и силы.
Группу можно воспринимать как поле или совокупность ролей (формальных, согласованных, призрачных и.т.д.) которые нас тянут в разных направлениях, противопоставляя индивидов и группы. Роли захватывают нас для выражения их позиции. Роль может захватить любого, но если у меня есть влечение к к данной роли, то меня ей будет захватить легче, чем кого-то другого. Вы можете находиться на скучном совещании, и вдруг начать вести себя как бунтарь или, находясь на хаотичном совещании, и неожиданно стать защитником правил и структуры. Поле затягивает вас в те роли, которые помогают вашему личностному развитию. Чем более эмоциональна ваша роль, тем меньше ваше пониманиеэтой роли и тем меньше ваш доступ к гибкости. Например, развитие более глубокого понимания моего бунтарского поведения может помочь мне заметить мою тенденцию сопротивляться скучному и бесполезному совещанию в более конструктивном формате. Мое неповиновение не уменьшилось, просто я более конструктивен в его выражении.
Одной из распространенных призрачных ролей является роль учащегося (человека, который не знает, но открыт обучению). Трудно открыто учиться в учреждении, ценящем знание. Существует предубеждение, что если вы открыты обучению то вы, должно быть, не знаете. Для карьеры более полезна и, следовательно, более распространена роль, которая говорит: «Я знаю». За этим знанием стоит много творчества и силы, но так же часто есть отсутствие осознания того как это знание выражается в отношениях (часто это умаление других) и того, как это вытесняет учащегося в других и в организации.
Пример 1:
- Нам надо сделать А.
- Нет! А не сработает. Надо сделать Б.
Это сильно отличается от
Примера 2:
- Я знаю, что ты много думал об этом. Я думаю, что возможно нам следует сделать А. А что ты думаешь?
- Ага,… да, А. А выглядит перспективно. Мы уже пробовали что-то подобное, но возможно мы несколько неправильно это делали, но когда мы это попробовали вот что получилось. Что мы можем сделать для того что бы избежать данной проблемы в нашем случае? Давайте мы вместе об этом подумаем? Так же нам было бы интересно попробовать Б. Что вы об этом думаете?
Метанавык отношений (навык чувствования и умение осознанного выбора жесткой или сензитивной линии поведения (Amy Mindell, 1992), например, в Примере 2 сообщается часть той же информации, что и в Примере 1, но там так же сообщается о внимании к другим, желании быть гибким, и предъявляется ценный стиль отношений и работы в группе. То, что вы говорите, основано на осознании роли в которой вы, вашей эмоциональной связи с другими и умении демонстрировать гибкость, одновременно проявляя заботу о других. Арнольд Минделл называет это качество старейшинством (1992). Возражая лидеру из позиции еще одного лидера может быть менее эффективным, чем старейшинство: забота о других и обо всей системе посредством в первую очередь выражения заботы о других и то системе в целом, и только потом внесению новых предложений. Все знают, но мы забывают об этом, особенно в сложных ситуациях, а это в свою очередь только усложняет ситуацию. Вышеприведенные примеры могут быть истолкованы как Лидер против Лидера в первом взаимодействии, или (Следующий + Лидер = Старейшина) против (Следующий + Лидер = Старейшина) во втором взаимодействии.
Еще проблема во взаимоотношениях Лидера с Лидером в том, что даже когда они срабатывают, ваш внутренний критик знает, что они срабатывают лишь частично. Я добился своего, но я унизил члена команды, нажил врага и нарушил слаженность работы в группе. Мой внутренний критик говорит, что это было не очень хорошо, а моя повседневная идентичность говорит: «Эта критика на меня не влияет и все равно команда нуждалась в моем руководстве». Тогда мой внутренний старейшина думает: «Ок. Преодолей это. Расслабься. Просто замечай роли и напряжения… критиков, силу, лидерство. Ага. Власть всех извращает». Ученик просыпается и учится в будущих аналогичных ситуациях вести себя лучше. «Ок. Может быть у меня получиться поменять эту модель поведения».
Следующая часть познакомит нас с концепциями физики, которые, как было показано, проявляются в психологии, динамике организаций и структуре процесса (Минделл, 2000).
Спин:
Спин — это одно из выдающихся открытий квантовой физики. Спин это свойство элементарных частиц, которое можно описать как инерцию вращения магнитного поля частицы. У спина есть две возможности, которые называются вверх или вниз. Создаются пары частиц, в которых если у одной частицы спин идет вверх, то у другой вниз. Невероятное свойство спина в том, что если спин одной частицы изменен, то спин другой частицы меняется одновременно, несмотря на расстояние между ними. Эти частицы связаны, и изменение происходит мгновенно. Этот феномен подобен паттернам отношений, которые нам всем знакомы (Минделл, 2008). Первый паттерн отношений — это тенденция к поляризации:
- Я предлагаю А.
- Нет, лучше Б.
- О Господи, опять ты.
Это не означает, что людям не следует поляризировать. Сами по себе полярности несут огромный творческий потенциал. Если мы можем поляризировать сознательно, поддерживая отношенческую связь с другими, и использовать набор глубинных навыков для фасилитации полярностей и напряжений между ролями, то это может помочь появлению более творческого и жизнеспособного процесса. Может показаться, что Тиранию поддерживать легче, так как на поддержку Глубинной Демократии уходит гораздо больше времени, сил и навыков. При этом очень легко постоянно поляризировать группу до состояния хронического бездействия или подчинения и сложно подтолкнуть к следованию по более сущностному пути, который ведет к развитию значимых, творческих и жизнеспособных организаций. В целом, следование самоорганизующейся структуре процесса — это наименее затратный путь.
Еще один паттерн отношений, в котором проявляется связанность, имеет отношение к связи, которая меняет спин другой элементарной частицы. Была ли у вас ситуация, когда ушли со встречи после ссорой, и затем в конце концов, нашли решение или возможность понять другого человека, и, возобновив общение, поняли что он или она тоже изменились? Из-за связанности, отношения — это сложный танец ролей и состояний сознания. Мы работаем над собой, и другой человек меняется и появляется текучая похожая на танец вращающаяся симметрия, которая двигает нас из одной роли в другую. Танец замирает и другая сторона не изменится, если вы недостаточно текучи или неэффективно фасилитируете роли. И если вы думаете, что другая сторона никогда не изменится, то как фасилитатор вы не состоялись.
Сложные группы сложны, потому что отсутствует функция фасилитатора, помогающая осознавать роли, полярности, напряжения и видения членов группы. Фасилитация не обязательно должна проводиться формально назначенным фасилитатором. Функция фасилитатора онтологически встроена во все группы. Она просто не используется. Она не занята, но любой может помочь ее выразить. Фасилитатор — это роль, и вам не нужно быть назначенным лидером, экстравертом или иметь выдающуюся харизму для привнесения осознания в группу. Вам только нужно верить собственному опыту и хотеть найти такое решение, которое помогает группе и одновременно поддерживает других.
Ваш самый главный форум — это ваше сердце. И как фасилитатор и как человек, вы должны научиться слышать себя там. – Арнольд Минделл
К сожалению, верить нашему опыту не всегда легко. У человека в группе может быть только одна проблема: незнание своей глубинной части и не привнесение и не прояснение ее. Группа нуждается в этом для собственного самоорганизуюещего развития. Группам так же нужно учиться и развивать свои навыки внимания, отслеживания и обработки информации, а также понимания того, как связанность и вращающаяся симметрия являются частями структуры процесса ролевой динамики группы.
Ранги:
Ранги сложно обсуждать, потому что ранг очень ценен, сложен и опасен. При упоминании рангов, кто-то может услышать призрак Маркса, напоминающий нам о тех, кто хочет использовать свою власть для унижения других в тщетной попытке уничтожить разницу в рангах. Глубинная Демократия поддерживает ранги, так же как власть и лидерство. Мы можем поддерживать ранг, признавая его и понимая его для того, чтобы лучше им пользоваться. Среди причин, которые делают группу сложной, проблемы с рангами являются одними из основных. Как правило, люди не знают, как использовать власть с пользой, и поэтому используют ее для сведения счетов вместо улучшения организации.
Теории организаций, как правило, рассматривают ранги с точки зрения формальной иерархии и неформального ранга в организации. Теоретики социологии рассматривают ранги с точки зрения класса, пола или расы. У рангов есть много измерений, некоторые заслуженные (образовательный ранг), некоторые нет (ранг внешнего вида или ранг, основанный на разнице в здоровье) (Арнольд Минделл, 1995).
Три дополнительных измерения рангов:
- Психологический Ранг
- Это внутреннее ощущение легкости у человека, даже в сложных ситуациях, которое основано на понимании, что он способен включаться в сложные ситуации, одновременно защищая себя. Это включает умение отслеживать и верить в свой опыт, при этом сохраняя текучесть в ситуации атаки.
- Духовный Ранг
- Некоторые люди умеют опираться на что-то находящееся за пределами пространства и времени и дающее им доступ к внутреннему ощущению осмысленности.
- Уличный
- Это умение чувствовать себя комфортно в группе, которая дает вам сильную негативную обратную связь.
Сложности в группе часто являются реакцией на неправильное обращение с рангами. Помощь членам группы в осознании их ранга и его влияния на других помогает им использовать ранг лучше, а также помогает группе развить способность не слишком сильно полагаться на ранги. В большинстве организаций психологический, духовный и уличный ранги менее значимы, чем общепризнанные иерархические ранги. Ранг сильно связан с центральностью: способностью получать доступ к ресурсам или статусу. Стресс, связанный с разницей в рангах, влияет на когнитивные способности и ощущение нашего IQ меняется. Например: я провожу совещание и все прекрасно. Заходит мой руководитель и мое IQ падает на 20 баллов. Внезапно на меня наезжают и оно уже ниже 10.
Ранг – относительное и зависящее от контекста понятие, которое само по себе не существует. Например, раса и пол сами по себе не дают более высокий ранг, такое происходит только в обществах с расовой или половой дискриминацией.
Ранг влияет на наши способности мыслить, говорить, отстаивать необходимость перемен, и здоровье (Морин). Возникновение напряжения связанного с рангами между двумя людьми, происходит из-за того, что оба недостаточно хорошо понимают свой ранг. Если бы это было не так, они бы смогли понять причину напряжения, фасилитировать и разрядить конфликт. В конце концов, проблемы с рангами могут создать атмосферу, которая развивает понимание и обучение, как индивидов, так и группы в целом. Если у вас, например, ранговая проблема с человеком, у которого ранг ниже вашего, вы сможете понять это по его обратной связи. Если вы говорите о том, что человек не знает или не понимает, он может опустить взгляд или каким-то другим образом выразить то, что ему неловко. Или в случае разногласия с человеком, у которого более высокий ранг, вы можете ощущать, что все происходит на фоне постоянного притеснения или угнетения вашей личности.
Если культура организации позволяет обсуждать эти проблемы открыто, то это здорово! Это лучший вариант. Если нет, то вы можете работать над собой для того, что бы понять что же так беспокоит вас в том как этот человек использует свой ранг. Как правило, самое беспокоящее свойство ранга заключается в том, что человек его не осознает. Если бы он осознавал его наличие, он бы использовали его более сознательно. Тогда ваша задача заключается в том, чтобы найти способ помочь человеку увидеть, что у него есть ранг. Вам нужно мыслить следующим образом: «Это человек делает все это, но он пока не видит и не любит это. Вот почему это так действует на нервы». Если вы можете полюбить эту часть в другом человеке, то здорово. Тогда вы можете похвалить эту часть и поздравить человека, а так же поддержать человека в более осознанном использовании этой части. Вам нужно на секундочку стаь его терапевтом, несмотря на то, что у него более высокий ранг. Старейшинство — это развитие способности любить каждый сигнал (Э. Шупбах, 2004), что так же означает способность полюбить свою ненависть к определенным вещам.
Работает ли это? Есть что-то шаманское в такой смене ролей: отслеживание моих ощущений как подчиненного, понимание ситуации с точки зрения руководителя, секундное перевоплощение в роль терапевта или тренера, проведение интервенции, и после этого возвращение в роль подчиненного, при этом все это время проверяя обратную связь для того, чтобы убедиться, что я на правильном пути. Достаточно ли осознание для изменения мира? Достаточно ли того, чтобы заметить, что мой начальник может использовать свой ранг лучше? Или время от времени миру нужен небольшой толчок?
Что значит использовать свой ранг осознанно? Допустим ваш ранг достаточен для того, чтобы ваше слово могло остановить все что угодно. Когда вы будете использовать это слово? Прежде чем поразить кого-либо своим рангом, подумайте, есть ли альтернативный вариант? Например, представьте, что подчиненный делает нечувствительное замечание. Классическое решение в данном случае, немедленно отчитать подчиненного. Альтернативный подход в прямой поддержке силы и развитии лидерства, который стоят за этим замечанием, а так же в том, что бы предложить человеку задуматься о пользе трансформации его силы во что-то творческое, полезное, поддерживающее лидерское в других и уважительное к рангам. Ремарка не может быть только негативной. В ней так же проявляется что-то от чего отношения и организация могут извлечь пользу.
Разностороннее Процессуально Ориентированное Лидерство
Есть определенные основополагающие принципы, на которых сходятся все основные парадигмы лидерства: у лидера должна быть идея, которой он должен придерживаться, в то время как он пытается улучшить коммуникацию, и он должен распределять власть посредством развития других лидеров. С процессуальной точки зрения, бизнес, как и все остальное, движим психологической и эмоциональной прибылью. Так как финансовый успех это производное этих прибылей, то атмосфера в коллективе так же важны как лидерство и развитие команды. Сложные группы – это группы, в которых отрицательная психологическая и эмоциональная прибыль и коллективу не удается развить команду и лидеров (М. Шупбах и Э. Шупбах, 2008). Разностороннее процессуально-ориентированное мышление способно помочь лидерам, неважно официально назначенным или нет, изменить эту ситуацию.
Есть три модели руководства: авторитарная модель (руководит конкретный человек), системная модель (люди руководят при помощи консенсуса) и хаотичная, самоорганизующаяся модель (руководство не локально, т.е. его нельзя формально приписать не одному человеку или группе и оно распределено в поле). Каждая из этих моделей сфокусирована на разных уровнях. Подобным же образом, есть три уровня человеческого восприятия, которые нужно понимать, для того чтобы помочь фасилитировать развитие группы:
Консенсусная Реальность (КР)
Консенсусная реальность включает в себя общепринятый опыт, и ставит акцент на правилах, структуре и объективно измеримых результатах, а также на уверенности в том, что мы способны контролировать события.
Проявляющийся Уровень (ПУ):
Опыт проявляющегося уровня субъективен, неизмерим и нам не подконтролен. Он включает работу в команде, проблемы отношений и рангов, соматический опыт, роли и наши предположения друг о друге.
Уровень Пред-проявления (УПП):
Уровень пред-проявления — это что-то едва заметное, как атмосфера, или самые глубинные ценности, которые мы едва ли можем объяснить. Это неописуемая, но в то же время чувствующая сущность как чувство, напряжение или что-то радостное.
Эти уровни основаны на том, что Арнольд Минделл называет консенсусной реальностью, землей сновидений и наделенной сознанием сущностью клинической работы. Шупбах и Шупбах (2007) используют уровни Минделла для работы с управлением, называя их в этомконтексте КР, ПУ и УПП.
Осознание этих трех уровней – очень важный аспект для фасилитирования групп. Решение проблемы лежащей в одном из этих уровней находится на других уровнях. Отражая очарование КР в западной культуре, организации часто сосредоточены на КР уровне и игнорируют важность работы на ПУ и УПП. Когда Эйнштейн сказал, что нам нужна существенно новая манера мышления, если мы хотим выжить, он имел в виду новый фокус осознания и уход от гипноза объективности и проверяемых феноменов (Эйнштейн, 2004).
Одни проблемы нужно решать в КР, другие так разрешить нельзя. Хорошая новость в том, что вам совсем не обязательно решать эти проблемы, по крайней мере, не в классическом инженерном смысле этого слова. Вам всего лишь надо поддерживать самоорганизующие тенденции, которые уже присутствуют, тем самым фасилитируя опыт в каждом из этих уровней, для того что бы завершить фоновый процесс. Замечайте уже происходящее и помогайте этому завершиться. Например, я не смог бы разрешить политические конфликты и проблемы отношений с помощью какого-либо мирного проекта, но следуя уже появляющимся тенденциям, я смог помочь возникновению более конструктивного диалога.
Тенденции, лежащие в основе всего, сначала проявляются как мерцающие сигналы на УПП, а затем позже как более определенные сигналы, роли и структуры на ПУ. УПП и ПУ определяют КР, но мы можем только следовать УПП и ПУ. Мы можем только фасилитировать процесс для завершения (т.е. для более легкого проявления), но мы не можем их контролировать. Хотя, мы часто пытаемся контролировать КР. Когда это срабатывает мы чувствуем себя героями, вместо того что бы признать что мы просто оказались в нужном месте в нужное время и мы не знаем почему это сработало, и когда это не срабатывает мы считаем себя неудачниками. Доверять опыту из УПП и ПУ, означает верить в то, что он выведет нас к жизнеспособному решению проблем КР.
Когда эти ощущения из УПП впервые ощущаются как мерцающие сигналы, мы как правило не замечаем их, игнорируем, или активно принижаем их значение. Мы не уверены в том, что надо делать. Это незначительные сигналы, которые как бы флиртуют с нами. Мы можем вдруг заметить коллегу и заинтересоваться, откуда же ощущение сопротивления нашему предложению. Что это было? Может, почти незаметно, покачалась ее голова? Действительно ли сузились его глаза, когда я на него посмотрел? Действительно ли я это видел? Значит ли это то, что я думаю?
Скорее всего, со временем эти мерцающие сигналы усилятся, пока оппозиция не превратится в настоящие баррикады. Заметив эти сигналы в самом начале, мы даем себе шанс завершить фоновый процесс. Но есть проблема. Мы не всегда знаем, что означают сигналы других людей, даже когда мы думаем, что знаем. Иногда мы правы. Часто мы неправы. Пока еще, западная культура не поддерживает сотрудничество на этом уровне. Это слишком глубоко. Но мы должны это делать. Наше взаимное непонимание этих сигналов и их значения, а так же наше взаимное неумение фасилитировать более глубокие диалоги, в конце концов, приводят нас к войне. Что же делать?
Следующее высказывание будет слишком глубоким: «Я заметил, что во время моей презентации, вы смотрели в окно, и я подумал, может это имеет отношение к каким-то сомнениям по поводу проекта. Если это так, я бы с удовольствием услышал их, для того чтобы я мог их проработать». Помочь проявлению этих сомнений на ранней стадии очень важно, для того что бы с ними можно было работать напрямую.
Как правило мы чувствуем облегчение от того, что сомнения не были озвучены, надеясь что они исчезнут сами по себе. Группы становятся сложными, когда сомнения остаются скрытыми, будучи воспринимаемыми только как слабые сигналы и не становясь четкими ролями, с которыми можно налаживать отношения. В этой ситуации может помочь ролевая игра: «Представьте, что кто-то против этого предложения. Что бы этот человек сказал?» Это позволяет людям говорить свободнее, без боязни оказаться в неконструктивной роли. Это свобода лежит в основе обретения силы, которое в свою очередь очень важно для того, что бы сложная группа смогла научиться отслеживать свой собственный опыт.
Есть очень простой способ сделать других более сильными. Все, что вы видите, имеет значение для организации, хотя часто это значение неясно. Обретение человеком силы происходит при понимании значимости человека, события или сигнала и определении его значимости для группы и организации в целом.
Представьте, что вы на собрании и один человек прерывает другого. За прерыванием может быть роль, которая говорит: «Я лучше знаю что надо». Если посмотреть на это с другой стороны: «Две вещи происходят одновременно. Отлично. Я надеюсь, что обе будут завершены».
Или представим, что вы на собрании и один человек молчит. Кто-то говорит: «Почему Билл никогда ничего не говорит?» Присутствуют следующие роли: словоблудие это хорошо. Говорящие много, много знают. Также, тот кто молчит – не знает и знание лучше обучения. Проще говоря, это акт унижения, который вызван непониманием Билла, непониманием функции и динамики группы, непониманием творчества и переоценкой центральности. Если посмотреть на это с другой стороны: «Мне нравится то, что Билл делает. Здесь делается очень много дел, о которых у нас практически нет времени что-то услышать. Когда я смотрю на него, я вспоминаю, что надо слушать. Я думаю, что мы что-то упускаем, потому что мы не уделяем больше времени слушанию и обучению».
Открытие Глубинной Демократии:
Привнесение этих концепций в организацию является проектом, и как любой проект в начальной стадии он осложнен конфликтом, у которого похоже есть цель. Теоретически, цель в том, что бы оттолкнуть людей, которые не преданы развитию организации. Те, кто действительно хотят это сделать, останутся, не из-за чувства долга, а потому что они любят учиться совместно с другими и развивать организацию. Эти конфликты очень важны, т.к. они отражают многие социальные и организационные конфликты и проблемы. Следовательно, они указывают на проблемы, с которыми группе следует разобраться. Привнесение этих концепций так же осложнено тем, что Глубинная Демократия — это не свод правил о том как вести группы. Это свод навыков и принципов, которые могут помочь группе найти ее путь, замечая и принимая Глубинную Демократию и атмосферу всепринятия.
У вас ограниченный ресурс времени для того, что бы оказать значимое влияние на группу. Слишком часто фасилитаторы фокусируются на выражении мнений, что хорошо, но также приводит к обсуждению одних и тех же тем без разрешения ключевых полярностей. Группы, которые сосредотачиваются на завершении тем одной за другой, как правило, работают лучше, чем группы, которые пытаются разобраться со всеми темами одновременно. Предложите группе сфокусироваться на определенной полярности. Задача фасилитатора помочь группе завершить одно дело. Поощрите высказывания людей о том, почему эти две части не могут завершиться. Создайте роль призрака, которая говорит за вытесненные части. Вместо того чтобы стараться объединить эти части, спросите группу почему они находятся в противостоянии? «Что происходило в самом начале группы? Была ли эта проблема уже тогда?» Спросите: «Ребята, почему у вас не получается нормальных отношений с этой ролью? В этом нет ничего плохого, но объясните почему». Попросите призрак поговорить. Смоделируйте новое отношение с призрачной ролью. Иногда, дать возможность высказаться всем сторонам недостаточно. Обнаружение истории взаимоотношений между ними выводит на поверхность напряжения, которые разделяют их.
Так же важно обращать внимание и прорабатывать все горячие точки по мере их возникновения, прежде чем двигаться дальше. Горячие точки- это моменты группового процесса, в которых проявляется сильная реакция или внезапная, напряженная тишина. Внезапность и горячность, с которой они возникают, указывает на присутствие сильного невыраженного или невыслушанного призрака. Забота и завершение горячих точек помогает создать ощущение безопасности и доверия фасилитатору и способности группы быть текучей и принимающей различные точки зрения.
В целом, следование сигналам – наилегчайший и самый короткий способ, помогающий группе двигаться вперед. Когда вы на верном пути, вы как серфингист на гребне волны. Это легче, чем бороться с волнами, пытаясь добраться до берега. Мастер практически не прикладывает усилий, но обретение мастерства требует практики, смелости и веры в то, что есть множество информации полезной для группы и позволяющей фасилитатору развить его осознание, лидерство и старейшинство.
Бывает так, что напряжения не могут быть разряжены, так как ролям и проявляющимся тенденциям нужно вступить во взаимосвязь с другими частями организации. Некоторые проблемы не могут быть разрешены в рамках конкретной группы. Силы, организующие группу фрактальны. Это значит структура процесса, существующая на одном уровне организации, часто существует и на других уровнях, структурируя всю организацию.
На одном уровне будут заметны только определенные паттерны того, что существует на других уровнях, но это не значит, что они не существуют на каждом уровне или, что они не могут быть проработаны на любом уровне. Роли, лежащие вне группы, это призраки. Привнесите их, чтобы группа могла вступить с ними в отношения и завершить историю.
Это не значит, что все может быть завершено в рамках какой-то группы или организации. Организации — это не люди и не должны вести себя как люди. Они силовое поле. Если вы слишком сильно удалитесь от генеральной линии, организации придется удалить вас, для того что бы защитить свою целостность. Все равно не сдавайтесь и внимательно отслеживайте обратную связь.
Первый и Второй Тренинг:
Задача фасилитатора в том, что бы замечать сигналы и исследовать их. Но самая главная задача в том, что бы следовать сигналом в неизвестное, глубинное и таинственное. Это очень важное уточнение. Самоорганизующиеся силы невозможно контролировать.
Минделл называет обретение мастерства в решении этих двух задач, как первый и второй тренинг, тем самым обращая внимание на сложность и необъятность каждой из них. Первый тренинг это развитие мастерства в замечании и отслеживании сигналам, формирование структурных гипотез из паттернов, создание соответствующих интервенций, и внимательное наблюдение за обратной связью группы, которая либо подтвердит гипотезу, либо предложит другое направление. Второй тренинг — это развитие мастерства в следовании чему-то таинственному и глубинному, даже когда это не может быть описано сигналами и структурными паттернами. Это неописуемо, но ведет к ядру самоорганизующих тенденций группы и это всегда очень глубоко.
Самое красивое, что мы можем пережить, это таинственное. Это исток всей настоящей науки и искусства. Тот, кому чужд этот опыт, кто не может остановиться ради интереса и стоять, охваченный трепетом, все равно, что мертв: его глаза закрыты. (Эйнштейн, 2004)